El desarrollo de una multicanalidad eficiente

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En los mercados actuales de casi todos los sectores, la multicanalidad es una realidad ya establecida. Los productos llegan a los clientes finales a través de diferentes canales de venta. También es conocido que el establecer una estrategia de canal, coherente y que no genere conflictos, es cada vez más complicado pero no imposible.

En la década de los 90’s el canal tradicional se vio amenazado por la irrupción de las grandes cadenas de distribución que ya dejaban de vender solo productos baratos de alimentación y pasaban a vender todo tipo de productos a productos normales. El canal tradicional sufrió, los responsables de canal de los fabricantes o proveedores tuvieron que establecer políticas de distribución por canal e intentar evitar los conflictos entre canales.

En aquella época, el canal tradicional dejó de distribuir a aquellos fabricantes que no apostaban por ellos pero al final lo único que consiguieron fue vender modelos diferentes de la gran distribución.

En la primera década de los 2.000 entraron en escena los primeros e-tailers, que algunos se fueron consolidando y ahora ya se han convertido en canales preferentes para algunos productos y servicios. Ahora, en la mitad de la segunda década de los 2.000, además del canal e-tailer tenemos la comercialización de productos que se venden únicamente en las plataformas para Smart Phone y  los e-tailers se empiezan a sentir amenazados y empiezan a contemplar, en sus estrategias de distribución, la distribución tradicional o transaccional, como la que se realiza a través de los Smart Phones.

Ante este escenario de multicanalidad que hemos descrito brevemente, en muchas ocasiones nuestros clientes nos realizan la misma pregunta.

¿En qué debo de cambiar mi distribución comercial?

La respuesta es simple, pero obtener la respuesta “obliga” a las empresas a tomar decisiones de innovación en el desarrollo de canal de distribución de su empresa, que todavía no ha implantado. La respuesta es otra pregunta.

¿Cuáles son los comportamientos de compra  de tu cliente?

La respuesta que entregamos siempre la matizamos por los mercados en donde operan nuestros clientes, ya sean B2B o B2C o e2B o e2C.

En función de los comportamientos de compra de tus clientes, debes “evaluar” en qué canales debes estar. ¿Transaccionales largos de varios niveles? ¿Canales digitales que me generan ventas off-line? ¿Canales digitales de 2 niveles combinando compra on-line y venta como e-tailers?… En esa misma evaluación debes definir el número óptimo de distribuidores, tanto en el canal convencional como en el canal de la gran distribución, como en los canales digitales. Seguidamente debes establecer la capilaridad óptima que necesitan tus clientes y como se deben combinar los canales digitales con los transaccionales.

Y luego, no podemos olvidarnos de establecer una atractiva propuesta de valor por cada uno de los diferentes canales.

Una vez tenemos toda la estrategia de desarrollo de canal definida, no podemos olvidarnos de poner en marcha la táctica, es decir, reclutar, activar, y fidelizar distribuidores.

En definitiva debemos siempre aplicar el modelo de Optimum A3 Analizar Antes de Actuar.

 

David Galve | Director General www.linkedin.com/in/davidgalve Logo Linkedin
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El incremento de la transferencia formativa a través de los intinerarios gamificados

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Tanto la industria farmacéutica como a las autoridades sanitarias tienen una gran preocupación por la “adherencia” de los pacientes a los tratamientos farmacéuticos. El concepto de adherencia terapéutica se refiere a que los pacientes, cumplan el tratamiento de forma completa y en tiempo tal y como se la ha prescrito el  médico. El no cumplir un tratamiento médico produce un incremento del gasto farmacéutico para la autoridad farmacéutica, por la no recuperación del paciente y la prescripción de un nuevo tratamiento, y   para el laboratorio produce una disminución de las ventas ya que la percepción de sus productos tanto en médicos y pacientes es que  no funcionan correctamente. Si intentamos acordarnos de la última gripe que hemos pasado, podemos observar que los antibióticos que nos han recetado  se han reducido a tres pastillas que nos tomamos en tres días. Antes eran 3 pastillas al día en 10 días. ¿Por qué este cambio en el modelo terapéutico? Para asegurar la adherencia que beneficia a todo el mundo,paciente, autoridad sanitaria y médico.

Si hacemos un paralelismo de la “adherencia terapéutica” a los tratamientos, con la realización y seguimiento de los procesos formativos corporativos, nos gustaría indicar que, los responsables de formación de las empresas, tienen cierta preocupación por la “adherencia” a los itinerarios y los programas de formación, tanto presenciales como a distancia.

El  concepto de “adherencia formativa” en los itinerarios y procesos formativos, desde Optimum lo concebimos como el seguimiento proactivo de las acciones de formación a distancia después de un impacto o curso presencial.

Para incrementar la “adherencia” a los itinerarios y programas formativos, estamos seguro que el aplicar técnicas de  gamificación a través de Apps desarrolladas a tal efecto, producen un incremento exponencial en la trasferencia de los conceptos y en la participación activa de los participantes de cada proceso formativo.

La pregunta es, ¿por qué al aprender jugando le dedicamos más tiempo, que al aprender en un formato más tradicional? Por la sencilla razón que, a las personas, si nos plantean un reto divertido, dónde competimos contra nuestro entorno próximo, nuestros compañeros, con niveles, y que puede provocar un reconocimiento corporativo nos involucramos inmediatamente y de manera adictiva.

Ante este comportamiento de las personas, los responsables de formación tenemos el reto de traspasar los itinerarios y procesos formativos tradicionales a itinerarios y programas gamificados y que puedan ser accesibles desde los smartphones. ¿Cuáles son las principales razones para tomar esta decisión?

  • La interacción es constantes entre el participante al programa formativo y los contenidos a transferir.
  • La adherencia  formativa al programa a distancia y al seguimiento de la adherencia presencial es segura.
  • Se puede medir el retorno de la inversión en formación en términos económicos dando una visibilidad clara del efecto del beneficio obtenido con la formación.
  • Nos aseguramos de la trasferencia de los contenidos.
  • Tenemos visibilidad de la trazabilidad de uso.
  • Incrementamos el sentimiento de pertenencia de las personas formadas a la compañía.
  • Se invierte tiempo fuera del profesional, a la formación que no genera insatisfacciones.
  • Se optimizan tiempos muertos profesionales.
  • Se incrementa la motivación de las personas de manera individual a través del reconocimiento por la superación de niveles.
  • Se transmite el valor de empresa innovadora a todos los integrantes de la organización.
  • Se descubre el talento potencial y latente de las personas.
  • Se tiene la trazabilidad sobre la inversión individual en los procesos de formación.
  • Se abren canales adicionales de comunicación entre las personas y las empresas.

 

Con este beneficioso cambio de paradigma en los procesos e itinerarios formativos ¿Que esperamos para aprender jugando?

 

David Galve | Director General www.linkedin.com/in/davidgalve Logo Linkedin
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Barómetro sobre los hábitos de compra de los seguros de coche

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El objetivo de este barómetro es aportar un elemento más de información, a toda la cadena de valor de la venta de seguros, de cuáles son los principales comportamientos de los compradores de los seguros de coche.

Hemos considerado que puede aportar más valor entender cómo se comportan los consumidores en el momento de la compra de un seguro, de una forma global, para que a partir de aquí, se puedan extrapolar conclusiones concretas en cada una de las compañías.

De nuestra experiencia sectorial, conocemos que cada compañía ha decidido tener un posicionamiento concreto y ha construido las pólizas de manera que  los servicios o garantías estén alineadas con este posicionamiento.

Es una realidad que el mercado ha entrado en una dinámica de precio, el 88% de los encuestados nos ha manifestado que cambiaría de compañía de seguros si encontrara un oferta mejor. En contraposición a esta afirmación, el mismo porcentaje de entrevistados (el 88%) nos indica que están satisfechos con sus compañía actual de seguros.

Una de las preguntas que nos hemos formulado para la realización de este barómetro es ¿Por qué los compradores de seguros de coches no perciben el valor que ofrecen en su conjunto las compañías de seguros?

Bajo nuestro punto de vista, los nuevos escenarios de fidelización de clientes tanto, durante la continua relación en el tiempo entre el cliente y la compañía, como en el momento de gestión de un siniestro, deben tener la misma importancia que la captación de pólizas de nueva producción. Consideramos que, de esta forma, la compañía de seguros entrega de manera continua el valor la percepción de valor de sus servicios a sus clientes que evitarán la volatilidad de su cartera de asegurados.

Te invitamos a compartir este barómetro y a recibir tus comentarios y aportaciones en optimum@optimumventas.es para obtener un documento de mayor valor en las próximas ediciones.

Puedes descargarte el barómetro completo en formato PDF aquí

David Galve
Director General de
Optimum Consultoría en ventas.

 

David Galve | Director General www.linkedin.com/in/davidgalve Logo Linkedin
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El papel del equipo de ventas dentro del Omni-channel marketing

Omni Channel

Entre las últimas tendencias del retail marketing nos encontramos con el término omni-channel  que a mi me gusta especialmente, pues es un término que anula los conceptos por separado del offline y el online en términos comerciales, y lo que propone es una respuesta global y coordinada al cliente final, siendo capaz de mezclar lo mejor del entorno offline con el online, consiguiendo con ello llevar la relación vendedor-cliente a un nivel superior.

¿Pero qué es el Omni-Channel Retailing? ¿y que papel fundamental juegan los vendedores dentro de este concepto?

El omni-channel retailing se concentra en crear una experiencia exclusiva para el consumidor alrededor de todos los canales comerciales que intervienen en la compra de un usuario.

Los clientes ya interactúan con los diferentes canales de forma simultánea, ya sea a través del ordenador, los smartphones, las tablets, la televisión, la radio, el correo, las redes sociales, o la tienda o comercio. El cliente se ha vuelto muy exigente en el proceso de compra pues dispone de mayor información sobre cualquier producto o servicio que necesite. De hecho, algunos pueden pensar que se le ha  mimando mucho en estos últimos años. El cliente se ha acostumbrado a comprar a través de numerosos y variados canales de venta y poco a poco, comprar es más fácil y placentero. Además, automáticamente ha trasladado estas expectativas al ámbito de la atención al cliente, equipo de ventas o la postventa y obviamente exige el mismo trato y disponibilidad.

Si según un estudio de QDQ Media, el 44% de los usuarios de dispositivos móviles que contactan con un negocio a través de Internet acaban comprando en su tienda física. ¿Vamos a poner en riesgo el cierre de la venta por no contar con el equipo de ventas óptimo?

El cambio de modelo es que los minoristas están adaptándose a estas nuevas demandas de los consumidores, implementando software de suministro en cadena estratégico y especializado, y contando con equipos de ventas entrenados en habilidades y especializados en la venta de sus productos y servicios.Así cualquier detalle, por pequeño que sea, irá en sintonía con lo que se transmite en el total de los canales.

El papel fundamental del equipo de ventas y del canal de distribución dentro del modelo omni-channel es la capacidad de aportar personalización a la respuesta comercial planteada a las necesidades del cliente y establecer relaciones de confianza que generan relaciones comerciales más largas y más satisfactorias. Para esto se desarrollan programas específicos de formación y entrenamiento, además de las formaciones tradicionales en producto y  gestión comercial, se desarrollaran sus habilidades en el dominio de los diferentes canales que la compañía ofrece a sus clientes. Esta formación global es fundamental para que la experiencia del cliente en el punto de venta sea lo más satisfactoria posible y acabe en las deseadas ventas.

Como clientes a todos nos gusta sentirnos especiales y eso sólo lo consigue la atención personal y profesional. Para ello es fundamental que en nuestro contacto físico con la compañía que nos ha despertado curiosidad en la red que todo esté preparado y coordinado para darnos la mejor respuesta.

Pilar Punzano
Consultor asociado

 

David Galve | Director General www.linkedin.com/in/davidgalve Logo Linkedin
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Gamificación: Retos, Objetivos y Puntuación.

Gamificación: Retos, Objetivos y Puntuación

Lo reconozco, me encantan los juegos y especialmente en tabletas y móviles. Los juegos estimulan la mente, desarrollas nuevas interactuaciones y es un reto contra ti mismo cuyo objetivo consiste en superarte y buscar nuevos caminos para pasar niveles o pantallas.

¿Que ocurre si utilizamos el proceso de tomar algo que ya existe (por ejemplo una web o una aplicación en movilidad) y lo integramos en la mecánica del juego con el objetivo de motivar la participación e incrementar el nivel de compromiso?. Estamos hablando de Gamificación y algunas empresas empiezan a tomar esta mecánica como un proceso de innovación.

Pero….¿que es eso de la Gamificación?. Según Wikipedia, Gamificación es el uso de técnicas y dinámicas propias de los juegos en actividades no recreativas.

Yo añadiría, que es el uso o empleo de la mecánica del juego en entornos no lúdicos, con el propósito de potenciar la motivación, el esfuerzo, la concentración, la fidelización y por supuesto desarrollar otras acciones que suelen ser comunes en los juegos.

¿Alguien lo está aplicando? Sí. Las circunstancias del mercado cambian constantemente, con lo cual las empresas están demandando pequeños cambios que aporten una mejor interactuación en los procesos de venta con el fin ultimo de tener una mayor lealtad hacia nuestro producto/servicio y como consecuencia ofrecer a nuestro cliente una mayor satisfacción en el proceso de la compra. Desde mi experiencia, estamos aplicando esta mecánica en algunos clientes y nos está dando buenos resultados.

Reconozco que no es fácil en una empresa que se consiga la implicación de todos los empleados para llevar a cabo un proceso de innovación (considero que esta es la clave del éxito), pero soy de la opinión que si conseguimos implicar a los empleados en nuevos retos donde vean materializado su esfuerzo y por ello sean recompensados (conseguir puntos para obtener regalos, como si de un juego se tratase ;), estoy totalmente convencido que se genera nueva actividad de negocio y un mayor reforzamiento de los vínculos entre los empleados.

Manolo Vidal
Consultor asociado.

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“Se nos ha olvidado vender”

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Los clientes no me llaman – Vienen pocos clientes por el punto de venta

La Crisis ha puesto de manifiesto las carencias de nuestros equipos comerciales. Tras más de una década de bonanza, donde los clientes crecían y crecían, donde el problema era atender toda la demanda generada por éstos, de buenas a primeras, han dejado de comprar, al menos, con la intensidad que se hacía hasta el momento.

¿Cómo nos adaptamos a una nueva situación?

La verdad es que mal… La creatividad de los equipos comerciales se ha dejado atrás, no sabemos responder ante nuevas situaciones. Intentamos aplicar las soluciones antiguas de mercados en situación de compra a mercados en los que hay que vender.

Hasta el inicio de la crisis, los clientes compraban bajo criterios de “mayor productividad”, de “mejor rendimiento”, etc… y las empresas hemos dotado de ejes argumentales a nuestros equipos comerciales basándonos, como no podía ser de otra manera, en estos argumentos, o dicho de otra forma, de estas necesidades manifestadas por los clientes.

Sin embargo, cuando las ventas de nuestros clientes se han reducido, se ha producido un efecto donde estos argumentos no tienen, ni la fuerza, ni la consistencia que tenían.

“Para qué quiero que produzcan más mis fabricas si mi índice de productividad es de un 40% de mi capacidad”

¿Qué hacemos?, ¿Cómo respondemos a esto?

Por otra parte, han cambiado las tendencias, donde el precio tenía una importancia relativa, ahora es un factor clave. Hay que argumentar, no ya el producto ni sus beneficios, sino el por qué pagar más por nuestro producto, cuando el valor añadido hasta el momento, ha dejado de serlo.

¿Qué ha pasado?

Son muchos los equipos comerciales que han abandonado los buenos hábitos: La prospección continúa. ¿Para qué voy a buscar clientes con el trabajo que me dan los que tengo? Hemos oído decir con más frecuencia de la que deseamos. Y esta situación era sostenible en un mercado de demanda, de crecimiento como teníamos hasta mediados de 2007.

Llevamos más de seis años de situación adversa y todavía pensamos que los clientes volverán… que en cuanto comiencen a crecer, nosotros creceremos también. Los que trabajamos con todo tipo de empresas, hemos podido ver cómo algunos de sus equipos comerciales, se han lamentado de la situación vivida, pero se hacían más fuertes en sus oficinas atrincherándose y defendiéndose, en muchas ocasiones, de los nuevos requerimientos de sus clientes.

Entre tanto, un reducido grupo de profesionales han analizado más allá y han puesto todos los requisitos para poder “paliar” una situación adversa. Mientras unas empresas han cerrado por falta de ventas, otras han buscado nuevos mercados, muchas de ellas en el extranjero, otras innovando, pero en cualquier caso, buscando nuevos clientes. Bien, pues algo tan obvio y tan difícil de asumir por infinidad de equipos comerciales envueltos en una catarsis continúa de la que no son capaces de salir.

Hemos visto como, para compensar la pérdida de clientes, han incrementado las ventas en los clientes actuales, hasta llegar a cuotas realmente complejas de mantener y, siempre, con un coste importante en el margen de la compañía, pero lo que es peor, una concentración de riesgo que ninguna empresa puede asumir.

Incrementar ventas reduciendo participación, esta es la clave del éxito. En la medida en la que seamos capaces de introducir nuevos clientes en nuestras plataformas de clientes, que seamos capaces de venderles una pequeña parte de su potencial, nos estamos garantizando el futuro.

Para ello tenemos que recuperar el sano, aunque trabajoso, hábito de prospectar. En nuestra experiencia, trabajando con equipos comerciales de nuestros clientes, hemos comprobado cómo este trabajo, vital para cualquier organización comercial, no solo se ha dejado de hacer, sino que no se sabe cómo hacerlo.

Habiendo equipos que no lo han llegado a realizar nunca y la situación de sus empresas es fruto de la no acción de prospección.

“Esto de la prospección no funciona, he llamado a 30 empresas y no me han cogido el teléfono/ no se han querido poner”

Esta es una respuesta tipo del comercial. Somos conscientes que de cada 10 propuestas que realizamos, cerramos un porcentaje de ellas, que de cada 10 entrevistas de ventas presentamos propuestas en un porcentaje de ellas, pero no somos capaces de entender que para lograr un nuevo cliente tenemos que llamar a un número mayor de empresas.

Cualquier excusa, cualquier trabajo tiene prioridad sobre la prospección. Nuestros equipos tienen la tendencia a centrarse en el corto plazo, abandonado la principal tarea del comercial, la que justifica su puesto de trabajo, la que nos garantiza el futuro a medio y largo plazo y lo que es peor… hemos olvidado que la prospección forma parte del proceso de venta, que es el primer paso, sin el cual, todos los demás carecen de sentido.

Juan Mendez Consultor
Asociado Optimum Ventas

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Después de la disrupción vienen las ventas

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En el estudio de “The Conference Board” publicada en noviembre de 2013 los principales C.E.O’s de las
principales empresas globales mencionaron que sus retos para este 2014 eran, la excelencia operativa, la gestión del talento, la fidelización de los
clientes y la innovación.

Estos cuatro retos definidos, buscan la excelencia de las compañías y son el efecto de una simple pregunta ¿Lo podemos hacer de otra forma? Si la respuesta es NO, los C.E.O´s saben perfectamente que están liderando una empresa obsoleta, que tienen los días o los años contados y por tanto, han de tomar una gran decisión que tiene tres opciones, o venden la compañía, o la cierran lo más ordenadamente posible, o bien dejan que el mercado la cierre.

Si la respuesta es SI, por tanto, pueden hacer las cosas de otra forma, se inicia un proceso de innovación corporativo. Este proceso puede ser incremental, de mejora de procesos actuales, o bien, disruptivo, dónde se cambia el modelo de negocio corporativo.

Muchas de estas compañías están abordando proyectos de innovación disruptiva, ya que sus modelos de negocio actuales están llegando a la obsolescencia, es decir, no pueden mejorar sus procesos de operaciones, ni sus procesos logísticos, ni sus relaciones con los proveedores, ni sus procesos comerciales porque están ya en la excelencia.

Principalmente, los proyectos de innovación disruptiva desarrollan nuevos productos para nuevos mercados, aprovechando sus capacidades del modelo de negocio actual, o bien, integran o desarrollan nuevos procesos productivos o de diseño.

Todo este proceso de innovación disruptiva finaliza con la venta de un nuevo producto en un nuevo mercado, que puede ser nuestro modelo de negocio actual o no.

Esta situación nos obliga a definir nuevos procesos de ventas, con nuevos periodos de maduración comercial, donde no conocemos en profundidad las motivaciones de compra de los usuarios, influenciadores y decisores, donde las fases de comercialización son diferentes y donde no tenemos K.P.I. de efectividad comercial para valorar el performance optimo en el Go to Market.

Por tanto, una corporación que no está orientada a la gestión de sus procesos comerciales no puede superar el desafío que supone el comercializar el nuevo producto o servicio resultante del proceso de innovación.

Bajo nuestro punto de vista, consideramos que, en los procesos de innovación disruptiva se debe invertir el tiempo y los recursos necesarios para dar respuesta a la pregunta clave posterior a la anteriormente mencionada.

¿Y ahora esto como lo vendemos? ¿Con vendedores, a través de un canal de distribución, bajo un entorno digital?

En nuestra opinión toda implementación de una estrategia de innovación corporativa debe incluir desde el cliente, hasta el proveedor de materias primas, dando respuestas a las siguientes preguntas básicas:

• ¿A quién?
• ¿El qué?
• ¿Cómo?
• ¿Cuándo?

Y después de cada pregunta hay que dar respuesta a un ¿Por qué?

 

David Galve | Director General www.linkedin.com/in/davidgalve Logo Linkedin
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