Desarrollo de canales de distribución III: La construcción de la propuesta de valor para el distribuidor

Desarrollo de canales de distribución III: La construcción de la propuesta de valor para el distribuidor

Canales de Distribución - Propuesta de Valor

En este post queremos reflexionar sobre uno de los puntos, que sí no se planifica y ejecuta correctamente, puede determinar el fracaso de nuestra estrategia de desarrollo de un canal de distribución. La propuesta de valor para el distribuidor.

El éxito de la estrategia de desarrollo de un canal de distribución está directamente relacionado con la propuesta de valor.

Los elementos que componen la propuesta valor no dejan de ser las razones, motivaciones y argumentos por los que un distribuidor ha de interesarle el comercializar nuestro producto o solución. La perspectiva que hemos de tomar para construir la propuesta de valor es la visión del propio distribuidor, y realizarnos las siguientes preguntas:

  • ¿Qué beneficio obtiene mi distribuidor si comercializa mis productos o soluciones?
  • ¿El beneficio que obtiene el distribuidor es directo o complementario?
  • ¿Mi producto es clave para el desarrollo de su negocio o complementa su oferta comercial?
  • ¿Le aporta la capacidad para captar nuevos clientes o sólo puede incrementar la vinculación con sus clientes actuales?

La respuesta a estas preguntas se han de transformar en argumentos que ejecuten un desarrollo comercial proactivo de nuestra producto o solución por parte del distribuidor.

La construcción de la propuesta de valor ha de contemplar dos aspectos básicos:

El ofrecimiento u offering: Qué elementos de retribución ofrezco al distribuidor para el desarrollo comercial proactivo de nuestro distribuidor. Este offering no debe estar basado únicamente en un puro margen comercial si no que debe contemplar todos aquellos elementos de marketing y ventas que faciliten el desarrollo proactivo de ventas. Si únicamente basamos nuestro “offering” en un margen comercial estamos dejando nuestro negocio al riesgo de la reactividad del distribuidor.

El otro elemento que debe contemplar la propuesta de valor es el compromiso o “commitment” que debe adquirir el distribuidor. Sí, los distribuidores deben comprometerse con nosotros a realizar actividades orientadas al desarrollo del negocio común.

La construcción de la propuesta de valor debe estar alineada con el perfil de los distribuidores, es decir, que si tenemos diferentes perfiles de distribuidores debemos tener diferentes propuestas valor, una por cada perfil de distribuidor.

Si necesitas desarrollar, revisar o mejorar tu propuesta de valor a tú canal de distribución contacta con nosotros en optimum@optimumventas.com

 

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La difícil planificación de los proyectos de formación de ventas

La difícil planificación de los proyectos de formación de ventas

Planeación formación ventas

Entramos en el primer trimestre del año y debemos realizar un balance de cuál ha sido la transferencia real de los procesos formativos realizados, en el ejercicio anterior. Debemos evaluar cuál ha sido el retorno de la inversión realizada en la formación de nuestros diferentes equipos. en términos de incremento de desempeño y por ende en ventas.(Este aspecto lo trataremos en mayor detalle en otro post).

En este primer trimestre, también, debemos de ejecutar aquellas acciones formativas que por calendario, o por su dificultad en la preparación no hemos podido realizar en el ejercicio anterior. A la vez debemos planificar todas las acciones formativas del año en curso.

En el caso de la formación para el departamento ventas, salvo las competencias transversales, lo más difícil de planificar es, la formación de las competencias específicas de cada persona o departamento para el próximo ejercicio en función de la nueva estratégia de ventas.

¿Dónde radica la dificultad? Radica, principalmente que las personas a formar deberían adquirir las nuevas habilidades y tenerlas incorporadas antes del día 1/1, ya que en ese día deben empezar a ejecutar, o bien la nueva estrategia, o deben trabajar en su nueva posición, o deben abordar nuevos mercados o…

Este principio básico de planificación, exige que, desde el mes de septiembre del año anterior esté definido y aprobado todo el Plan Comercial del siguiente ejercicio y así el responsable de formación pueda establecer un itinerario formativo que aporte los conocimientos y habilidades necesarias que tiene que adquirir el equipo para desarrollar el nuevo plan comercial.

Todos sabemos que el cumplir esta planificación es bastante improbable por las siguientes razones:

  • El nuevo plan comercial en septiembre está en una fase muy embrionaria y evolucionará en diferentes versiones hasta su aprobación final.
  • El director comercial no tiene definidos que recursos dedicará a cada nuevo planteamiento comercial.
  • En este último trimestre el Director Comercial quiere que su equipo esté únicamente centrado en conseguir los resultados del ejercicio en curso.
  • Y la razón más importante, posiblemente no hay partida presupuestaria aprobada todavía para el siguiente ejercicio.

¿Cómo se puede dar respuesta al desarrollo del equipo para que pueda estar preparado para abordar con éxito el siguiente ejercicio?

En primer lugar, trabajar junto al director comercial la parte del plan comercial del siguiente ejercicio referente a las personas. Los responsables de formación o los business partners deben ser proactivos.

A partir de aquí preparar un itinerario que, en la medida sea posible, durante los meses de septiembre, octubre y noviembre, se desarrollen acciones de micro-formación en smartphones, y en la plataforma on-line. Otro aspecto a contemplar es que el calendario laboral del último trimestre nos ofrece semanas con festivos entre medio o puentes que impiden que haya una correcta actividad comercial, por tanto se pueden planificar sesiones de formación presenciales en esas semanas que no interferirán en la dinámica del departamento de ventas. Las primeras semanas del año también son un buen momento para desarrollar acciones presenciales.

En definitiva, la planificación de la formación para los departamentos de ventas, post –venta y atención al cliente debe iniciarse en septiembre para ejecutarse durante el último trimestre y el mes de enero así el departamento de ventas tendrá el nivel de desempeño necesario para poder desarrollar con éxito el nuevo plan comercial.

 

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Desarrollo de canales de distribución II. La eficiencia de la planificación para el desarrollo del canal de distribución

Desarrollo de canales de distribución II. La eficiencia de la planificación para el desarrollo del canal de distribución

La eficiencia de la planificación para el desarrollo del canal de distribución

En nuestro post anterior (Ir a la entrada) dónde iniciamos esta serie de artículos sobre cómo implantar el “desarrollo de un canal de distribución”, planteábamos 10 preguntas cuya respuesta nos indicaban si debemos implantar o no un canal de distribución en nuestra empresa.

Si la respuesta a estas preguntas nos dirigen a decidir qué hemos de implantar un canal de distribución, para tener éxito, lo primero que debemos realizar es un proceso planificación previo, donde se definan cuáles son las palancas que deben configurar esta estrategia comercial.

La primera fase, de este proceso de planificación, es definir al mercado al que nos dirigimos:

  • ¿Es un mercado B2B o es un mercado de consumo?
  • ¿Es un mercado selectivo o masivo?
  • ¿Existe un canal natural ya constituido o debemos utilizar un canal de venta de productos afines o complementarios?

Una vez que hemos dado respuesta a estas preguntas, debemos establecer una identificación de los posibles perfiles de distribuidores que necesitamos para el desarrollo de nuestro canal. Es una obviedad decir que cualquier posible distribuidor nos desarrollará el mercado de nuestro producto. Para establecer una correcta definición del perfil del distribuidor de nuestro futuro canal, en el caso de existir un canal natural, debemos saber de forma objetiva cual es nuestra posición de fortaleza en nuestro mercado, y cuál es la situación de nuestros competidores, directos o de productos sustitutos.

Con esta primera valoración podremos empezar a acotar a que distribuidores podremos presentarles nuestra propuesta de valor.
En el caso de ser un canal afín o complementario, deberemos valorar qué perfil de distribuidores se dirige de forma más “potente” a los posibles consumidores de nuestros productos y servicios. En este tipo de perfil de distribuidores debemos conocer si nuestro producto o servicio complementa su portfolio de productos o servicios a vender.

La definición del perfil de los distribuidores no debe ser única, debe ser coherente con los valores que aportan y sobre todo donde lo aportan.

Otro elemento importante en la planificación del desarrollo de un canal de distribución es el número de niveles que deberemos incorporar desde que nosotros vendemos el producto hasta que llega al consumidor final. (Mayorista, submayorista local, punto de venta, consumidor o Central de compras, tienda, o Mayorista, integrador de sistemas, ingeniería o…)

El siguiente paso en la planificación del desarrollo de un canal de distribución es la capilaridad óptima que debe tener nuestro canal, es decir, ¿Cuántos distribuidores debemos tener? ¿De qué perfil? ¿Dónde deben estar?

La palanca principal definitoria de la capilaridad del canal es el número potencial de consumidores de nuestro producto o servicio. El análisis del número de clientes o consumidores que puede gestionar un distribuidor, establecerá en número óptimo de distribuidores que debemos tener.

La capilaridad óptima del canal de distribución es aquella en la que no hay conflictos de canal por hiperdistribución que erosionan el precio de nuestro producto o servicio o bien aquella que NO le faltan distribuidores que vendan nuestros productos generando problemas de demanda no atendida.

El último elemento de la planificación en el desarrollo de un canal de distribución es conocer cuáles son las motivaciones de desarrollo de negocio de nuestros distribuidores y cual es la propuesta de valor que le están ofreciendo nuestros competidores directos o sustitutorios. Con este último análisis podemos establecer una propuesta de valor ganadora y diferenciadora.

Consolidando el análisis de todos los elementos que hemos descrito podremos establecer el plan operativo para el desarrollo del canal de distribución.

En Optimum somos especialistas en el desarrollo de canales de distribución. Si necesitas construir u Optimizar un canal de distribución contáctanos en optimum@optimumventas.es

 

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Desarrollo de canales de distribución I: La decisión de implantar un canal de distribución como estrategia de optimización comercial

Desarrollo de canales de distribución I: La decisión de implantar un canal de distribución como estrategia de optimización comercial

Desarrollo de Canales de Distribución

El desarrollo de un canal de distribución es un planteamiento estratégico para todas aquellas empresas que deciden establecer entre ellos y sus clientes una mejor relación comercial., Esta mejora de la relación debe aportar “valor” al consumidor de nuestros productos o servicios.

Desarrollar un canal de distribución consiste en seleccionar una empresa o más, para distribuir sus productos o servicios y que sean consumidos más o de mejor manera por sus clientes.

La decisión de incorporar un canal indirecto o un canal de distribución, en nuestra estrategia de ventas, debe ser efecto de una respuesta argumentada a las preguntas que nos debemos plantear previamente a la construcción de un nuevo canal de distribución.

Desde Optimum Ventas os proponemos 10 preguntas que os ayudarán a establecer un primer paso para tomar la decisión de SI desarrolláis, o no, un canal de distribución:

10 Preguntas para desarrollar un canal de distribución

  1. ¿Qué valor aportan a mi producto o solución los distribuidores?
  2. ¿Los distribuidores complementan mi producto o servicio o sólo lo revenden?
  3. ¿Cuál es la relación que tienen los posibles distribuidores con los compradores finales de nuestros productos y soluciones?
  4. ¿Cómo deben ser estos distribuidores?, ¿Multimarca?, ¿Exclusivos? ¿Específicos para mi producto? ¿De sectores afines al mío?
  5. ¿Cuantos distribuidores debo tener?
  6. ¿Dónde deben estar?
  7. ¿Qué relación debemos construir con nuestros distribuidores? ¿Qué les tenemos que ofrecer para que nos vendan nuestros productos?
  8. ¿Qué les debemos exigir? ¿Les podemos exigir algo?
  9. ¿Cómo se relacionan nuestros competidores con sus canales de distribución?
  10. ¿Qué acciones debemos realizar para que nuestros distribuidores prefieran vender nuestro producto respecto a otros que distribuye?

Una vez respondidas a estas preguntas tendremos una clara visión si tiene sentido o no incorporar un canal de distribución en la venta de nuestros productos.

Si estás valorando la posibilidad de desarrollar un canal de distribución ponte en contacto con Optimum en optimum@optimumventas.es y te asesoraremos para tomar la mejor decisión de desarrollo comercial de tu empresa.

 

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La obtención de una nueva utilización de un producto a través de la información de un estudio de mercado

La obtención de una nueva utilización de un producto a través de la información de un estudio de mercado.

ueva utilización de un producto a través de un estudio de mercado.

Los estudios de mercado nos aportan mucha información sobre el mercado al que nos dirigimos, sobre la aceptación del producto que vendemos o queremos vender, los hábitos de consumo de nuestros clientes o consumidores, y, de hecho, nos pueden abrir ventanas de nuevas oportunidades de venta a nuevos usos de un mismo producto sobre las cuales no se había pensado.

Uno de los ejemplos más notorios de esta situación que planteamos es, el descubrimiento de Viagra como medicamento que se aplica a la patología de la disfunción eréctil cuando se estaba realizando el ensayo clínico de un medicamento que estaba pensado para mejorar los síntomas de la angina de pecho. En estos ensayos clínicos se observó que tenía como efecto secundario solucionar esta problemática masculina de hombres de mediana edad. A partir de esta constatación que aportó en ensayo clínico, que no deja de ser un estudio de mercado aplicado a salud, se cambió el enfoque estratégico del producto y se realizó el lanzamiento del producto como terapia masculina, de éxito mundialmente conocido.

En un estudio de mercado que realizamos para una marca de bebidas energizantes, obtuvimos unos resultados, que a nosotros a priori, nos parecieron interesantes como mínimo en la medida que abrían una ventana de consumo adicional, que hasta el momento no estaba contemplada.

Realizamos el estudio en varias Comunidades Autónomas, de las cuales hemos reflejado en este post los resultados disgregados de la Comunidad de Madrid que por tamaño poblacional es un referente de consumo a nivel nacional.

Empezamos el estudio preguntando a la población madrileña sus hábitos en cuanto a la realización de deporte.

Los datos que obtuvimos fueron los siguientes:

Practicar deporte1¿Practicas Deporte?

En esta respuesta, después del matizado realizado por parte de los analistas disgregando las respuesta aspiraciones de las reales observamos que la hay un % elevado que practica deporte.

Seguidamente profundizamos un poco más y preguntamos sobre qué deporte practican los madrileños.

Que deporte practicas

Aunque estos datos no sorprenden a nadie, las personas que practican deporte en un gimnasio y los runners son el grueso de la población deportista en Madrid.

La siguiente pregunta que les hicimos fue qué tipo de bebida consumían mientras practicaban deporte y aquí los resultados nos empezaron abrir nuevas ventanas de consumo.

que bebidas consumes al practicar deportes

Un 20% de los encuestados en Madrid manifestaron que tomaban bebidas energizantes cuando practicaban deporte y 80% bebidas isotónicas.

Profundizamos un poco más y establecimos en qué momento consumían cada tipo de bebida de esta forma podríamos establecer las palancas del consumo adicional.

uando consumes bebidas isotonicas

 Cuando consumes bebidas energizantes

De estos datos, más los que obtuvimos en el estudio cualitativo, pudimos constatar que un porcentaje elevado de deportistas en Madrid, toman bebidas energizantes de forma previa a sus sesiones de entrenamiento, como suplemento para incrementar su rendimiento en sus sesiones de preparación deportiva.

A partir de estos datos, y otros adicionales que obtuvimos, constatamos que la nueva aplicación de las bebidas energizantes estaba en el incremento del rendimiento deportivo que es un uso diferente al original que es el de aportar estimulación para alargar las noches de fiesta, de estudio… o para soportar las jornadas laborales post noches de fiesta.

Sin duda la investigación de mercados te ayuda a vender más y Optimum te acompaña en este reto. Contáctanos en Optimum@optimumventas.es

 

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Si conocemos el futuro de nuestro cliente venderemos más

Si conocemos el futuro de nuestro cliente venderemos más

Vender más

No podemos estar más de acuerdo con todos los manuales de venta que, para vender, hay que detectar las necesidades de los clientes, y además desde Optimum Ventas consideramos que en venta personal, hay que hacer verbalizar las necesidades al cliente y conseguir que nos acepte que tienen esas necesidades.

A esta regla universal, nosotros queremos dar un paso más y profundizar en los diferentes tipos de necesidades que tiene un cliente con el objetivo de aportar herramientas para incrementar la habilidad vendedora de los comerciales y que puedan salirse de los mercados dónde el precio es un driver de decisión.
En Optimum Ventas consideramos que los clientes tienen tres tipos de necesidades que hemos diferenciado por niveles de profundidad:

  1. Necesidades de primer nivel.
  2. Necesidades de segundo nivel.
  3. Necesidades de tercer nivel.

¿Cómo identificar los tres niveles de necesidades de los clientes?

Las necesidades de primer nivel son aquellas que dan respuesta a un requerimiento básico. Por ejemplo una necesidad de primer nivel de un fabricante de productos congelados podría ser: “Tengo que transportar mis productos”.

Las necesidades de segundo nivel son aquellas que son un requerimiento adicional para el desarrollo correcto de la actividad del cliente. Utilizando el mismo ejemplo del punto anterior, la necesidad de segundo nivel de este fabricante de productos congelados seria: “Necesito entregar mis productos de forma que no sufran ningún deterioro por los cambios de temperatura en la cadena de frio desde la fábrica hasta la mesa de mi cliente”.

Las necesidades de tercer nivel son aquellas que tiene el cliente para realizar el desarrollo estratégico de su empresa. En el ejemplo del fabricante de congelados podría ser “Queremos desarrollar una nueva línea de productos congelados y de venta domiciliaria”.

El ser capaz de detectar las necesidades de primer, segundo y tercer nivel, y argumentar que nuestro producto o solución dando respuesta a los tres niveles de necesidad de nuestros clientes, nos posiciona como un partner que hacemos avanzar su negocio, y nos permite reposicionar el precio de nuestros productos y soluciones, ya que el cliente percibe que está recibiendo algo más de nuestra parte que por parte de la de nuestros competidores y por lo que, en general, está dispuesto a pagar algo más por nuestra entrega de valor que por la de nuestros competidores.

El comercial que adquiere la habilidad de vender en base a las necesidades de tercer nivel del cliente es capaz de vender más y sobre todo a mejor precio!!!.

 

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¿Qué determina que un equipo comercial tenga éxito en ventas?: Modelos comerciales orientados a la productividad

¿Qué determina que un equipo comercial tenga éxito en ventas?: Modelos comerciales orientados a la productividad

Modelos comerciales orientados a la productividad

Durante más de cien años esta ha sido la pregunta que directores generales y comerciales se han realizado para poder realizar un modelo teórico de sus sistemas de ventas y ser capaces de establecer métricas que les puedan dar visibilidad sobre la consecución de sus resultados futuros.

Esta misma pregunta se la han hecho cientos de gurús, que en muchos casos han establecido modelos y sistemas de planificación comercial que realmente han aportado sistemáticas de gestión comercial a muchas organizaciones que han tenido éxito. Esta pregunta también ha sido respondida por cientos de pseudo-gurús que, bajo nuestra opinión, con mayor o menor acierto en sus postulados, que por lo menos han aportado contenidos que han ayudado a desarrollar el mercado de los libros de auto-ayuda profesional.

Actualmente, la tecnología nos ha facilitado infinidad de herramientas que nos dan visibilidad sobre la actuación de los departamentos de ventas. Desde las simples aplicaciones en formato web, hasta los módulos parametrizados de las más prestigiosas software-factories nos ofrecen cantidad de información que nos puede llegar hasta “infoxicar” por la gran cantidad de datos que podemos llegar a manejar. Esta realidad nos indica que la actuación comercial ya no es una caja negra donde los vendedores son los únicos proveedores de los resultados de las compañías y nadie sabe, cuánto hacen, cómo lo hacen, cuándo lo hacen y dónde lo hacen.

¿Dónde está la respuesta que encabeza este post? En nuestra opinión es entender el departamento de ventas como una línea de una cadena de producción.

De manera inicial tenemos la capacidad productiva de los vendedores, dependiendo de cada sector y producto o solución que se venda, cada uno de los integrantes del departamento de ventas, podrá realizar un número máximo de visitas. Esta cifra es la misma que tiene una máquina de producción en fabricar las unidades que fabrique.

Partiendo de la capacidad productiva vendedor, el Director comercial debe orientarla hacia aquellos procesos y clientes que le van aportar el resultado del ejercicio en curso. Debe planificarle para cada período el número de visitas o acciones que debe realizar para el mantenimiento de la cartera, la captación de nuevos clientes, la venta cruzada, el lanzamiento de un nuevo producto, la retención de clientes o la recuperación de algún cliente ganado por la competencia.

Como en toda fábrica, el departamento de calidad debe asegurar que el proceso es fiable y el producto cumple con todas las especificaciones. El departamento de ventas no es diferente, el director comercial debe establecer los indicadores de calidad que deben regir a su equipo, para que de forma fiable las actividades vayan obteniendo el resultado deseado.

Los sistemas de información o CRM deben aportar la visibilidad entre la relación causa/efecto del equipos de ventas así que de esta manera en cada periodo se puede realizar la monitorización ajustada de cada integrante del equipo. Después de cada monitorización el departamento de “mantenimiento” de entrar en la fábrica a realizar los ajustes en las máquinas para que tengan la productividad necesaria. En ventas estos ajustes los realiza el jefe de ventas en las reuniones individuales de seguimiento de cada mes donde revisa los resultados obtenidos, los relaciona con la actividad realizada por el vendedor y establece el plan de acción con los consiguientes ajustes para el siguiente período.

Una vez establecido el proceso básico productivo en ventas, se pueden tener previsiones de facturación a 6 meses vista que pueden variar con el resultado a final de período entre un 2% o 3%. Esta situación es idéntica a la que tiene un director de producción, que sabe cuántas unidades tendrá producidas al finalizar el período.

Esta información permite al director comercial el tomar decisiones sobre cómo optimizar los procesos de venta, cómo establecer los cambios de orientación de la actividad de los vendedores, o bien cómo incrementar la calidad de la gestión.
En definitiva, si implantamos un modelo comercial orientado hacia la productividad, nuestro equipo comercial estará destinado a tener éxito.

Diez beneficios de un modelo comercial orientado hacia la productividad:

  1. Transparencia de la actuación del departamento de ventas para conseguir los objetivos comerciales.
  2. Mejora de cómo mínimo un 20% de la actividad del equipo de ventas comparada con los equipos que no tienen un modelo comercial orientado a la productividad implantado.
  3. Un sistema de alarma en el momento que los resultados no deseados aparezcan.
  4. Mejora de la planificación y la orientación de las actividades de venta.
  5. Posibilidad de establecer procesos de mejora continúa del equipo comercial.
  6. Mejora de la calidad en el establecimiento de previsiones comerciales con una desviación entre u 2% o 3%.
  7. Establecimiento de indicadores de rendimiento orientados al éxito del equipo y a la mejora de cada persona del departamento de ventas.
  8. La capacidad de establecer acciones de optimización comercial en el momento más adecuado y sin que las urgencias lo determinen.
  9. La posibilidad de tener unos sistemas de información que realmente ayuden al desarrollo comercial y no solo informen de la actividad del vendedor.
  10. Un modelo que ayuda a departamento de marketing a establecer campañas y acciones que directamente aceleren la actuación comercial.

 

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La auditoría de ventas incrementa las ventas.

La Auditoría de Ventas Incrementa las Ventas

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Los equipos de venta, al igual que los procesos productivos, necesitan momentos de reflexión para que los directivos puedan tomar decisiones de optimización y de cómo mejorar sus ventas.

Hay diferentes herramientas que se pueden utilizar para establecer procesos de mejora de la actividad de los vendedores y entre ellas está la auditoría.

La auditoría de optimización comercial que efectúa Optimum Ventas está centrada en la mejora de los procesos de actuación de los vendedores, más que en la sustitución de los mismos. Creemos que es más rentable el ajuste de un proceso comercial que el despido y la incorporación de un nuevo vendedor. Verdad que ¿en una fábrica, no en todas las ocasiones, sustituimos la maquinaria para incrementar la productividad? Por tanto en ventas no debe ser diferente.

Para realizar una auditoría de ventas de manera interna desde Optimum Ventas te proponemos que realices las siguientes actividades:

1. Establece en detalle todos los procesos de venta del equipo de comercial con sus fases e indicadores de rendimiento. (Captación de un nuevo cliente, incremento del uso de mis productos, recuperación de un cliente…).

2. Establece las ineficiencias respecto al proceso de todos los integrantes de tu equipo.

3. Establece los nuevos procesos comerciales detallando cómo se deben abordar cada una de las fases.

4. Invierte en formar a tu equipo en cómo trabajar sobre el nuevo proceso.

5. Se exigente en el cumplimiento del proceso durante un mínimo de tres meses, para que el equipo adquiera los nuevos automatismos profesionales).
En todo caso, para realizar una auditoría de ventas de forma rápida y eficaz, el equipo de consultores de Optimum Ventas, puede establecer tu plan de optimización comercial en función de la metodología de la auditoría de procesos de venta que tiene desarrollada y de su experiencia intersectorial consolidada a partir de los más de 20 años de experiencia.

 

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Patrocinios, Sponsoring y Retorno de la Inversión

Patrocinios, Sponsoring y Retorno de la Inversión

 

Captar Patrocinadores evento

Hace unos años, el equipo de analistas de mercado de Optimum Ventas, junto a la Facultad de Informática de la U.P.C. (Universitat Politècnica de Catalunya) desarrollamos un modelo analítico que mide de forma precisa el R.O.I (Retorno de la inversión) que producen las inversiones en sponsorizaje y patrocinio que realizan las empresas.

Preparamos el lanzamiento del producto, y lo cierto es que tuvo una aceptación por los directores de Marketing mejor de lo esperado. En ese momento pensamos… ¡“Eureka” hemos desarrollado una herramienta que el mercado estaba esperando!

Lo cierto es que, intelectualmente, todos los directores de marketing cuando hicimos las acciones de venta posteriores, desbloqueaban sus ocupadisimas agendas y nos recibían para escucharnos con atención e interés.

Ante esta recepción por parte de nuestros clientes, en nuestro equipo de consultores se generó una fase de euforia ya que hacía mucho tiempo que no teníamos un ratio tan elevado de concertación directa de visitas.

Empezamos a realizar estas visitas y la euforia fue decayendo ya que un lanzamiento exitoso se estaba convirtiendo en un fracaso comercial considerable. ¿Qué podía pasar? ¿El desempeño de nuestros consultores comerciales no era adecuado? ¿Los directores de marketing no nos consideraban interlocutores válidos? ¿¿¿¿????

Ninguna de esas razones o similares fue el motivo de que nuestra herramienta no fuera comprada, fue una razón por la cual desde Optimum Ventas no contemplamos por la irracionalidad de la misma.

Al cabo de diferentes visitas obtuvimos la principal conclusión de por qué estábamos fracasando comercialmente.

Las inversiones en patrocinio se realizan por criterios emocionales o de “pasión” del presidente del consejo o del propietario de la empresa y no se realizan bajo criterios de rentabilidad profesional. Son decisiones irracionales donde el director de Marketing viste el retorno si lo hubiere y si no lo hubiere nadie quiere escuchar la falta de eficiencia de la inversión.

Esta conclusión vino confirmada por la explícita explicación que nos dieron diferentes ejecutivos de empresas organizadoras de eventos deportivos. “No nos interesa que los patrocinadores sepan que con su inversión en nuestro evento no tienen retorno”.

Por tanto, si debes desarrollar procesos comerciales para la captación de fondos de patrocinio o sponsorizaje, olvídate de la razón y ataca al corazón.

 

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La compra a peso de programas de formación

La compra a peso de programas de formación

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La introducción de políticas de reducción de costes en las empresas y el empoderamiento de los departamentos de compras, han originado en estos últimos, la aplicación y desarrollo de concursos y tenders de compras para decidir cuál es el proveedor que ha de formar a sus equipos, tanto en las competencias básicas como en la estrategicas.

Esta tendencia ha generado que las valoraciones de calidad sobre elementos intangibles como el know-how de las empresas, la transferencia formativa, la calidad de los contenidos y la habilidad de los formadores en la gestión del grupo que, realizaban los profesionales del departamento de formación, se quede en una pura evaluación de un índice de contenidos y precio sobre los que decide un profesional sin las competencias técnicas necesarias y con el único criterio de quien me ofrece más horas a menos precio.

Esta situación ha convertido la compra de proyectos de formación en una compra básicamente a peso.

Los procesos de formación generan el incremento competencial de las personas y como efecto mejoran de la competitividad de las empresas. Es obvio, que no todas las empresas de formación son capaces de generar procesos de formación que generen un cambio en el desempeño de los vendedores.

Los métodos aplicados por los departamentos de compras igualan en el momento de decisión a compañías especialistas que invierten tiempo y recursos en el desarrollo de conocimiento, con aquellas que hacen una adaptación de contenidos de terceros con personal free-lance que pueden o no establecer un correcto de desarrollo del proyecto formativos, pero que son francamente más económicos.

Costaría creer que, en las compras estratégicas de productos o maquinaria productiva, por ejemplo, los directores de producción o directores generales permitieran a los responsables de compras realicen la elección de estos equipos únicamente utilizando la relación oferta técnica / precio.

A partir de estas reflexiones animo a los jefes de formación a reclamar su papel como técnicos en el desarrollo competitivo de su empresa, y a empresas como Optimum Ventas que estamos en una inversión continua en el desarrollo de contenidos, que aporten valor a sus clientes a establecer los métodos de trabajo adecuado que permita por un lado ser referente para los departamentos de formación, y proveedores de valor para que no entren en los tenders de los departamentos de compras.

 

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