La obtención de una nueva utilización de un producto a través de la información de un estudio de mercado

La obtención de una nueva utilización de un producto a través de la información de un estudio de mercado.

ueva utilización de un producto a través de un estudio de mercado.

Los estudios de mercado nos aportan mucha información sobre el mercado al que nos dirigimos, sobre la aceptación del producto que vendemos o queremos vender, los hábitos de consumo de nuestros clientes o consumidores, y, de hecho, nos pueden abrir ventanas de nuevas oportunidades de venta a nuevos usos de un mismo producto sobre las cuales no se había pensado.

Uno de los ejemplos más notorios de esta situación que planteamos es, el descubrimiento de Viagra como medicamento que se aplica a la patología de la disfunción eréctil cuando se estaba realizando el ensayo clínico de un medicamento que estaba pensado para mejorar los síntomas de la angina de pecho. En estos ensayos clínicos se observó que tenía como efecto secundario solucionar esta problemática masculina de hombres de mediana edad. A partir de esta constatación que aportó en ensayo clínico, que no deja de ser un estudio de mercado aplicado a salud, se cambió el enfoque estratégico del producto y se realizó el lanzamiento del producto como terapia masculina, de éxito mundialmente conocido.

En un estudio de mercado que realizamos para una marca de bebidas energizantes, obtuvimos unos resultados, que a nosotros a priori, nos parecieron interesantes como mínimo en la medida que abrían una ventana de consumo adicional, que hasta el momento no estaba contemplada.

Realizamos el estudio en varias Comunidades Autónomas, de las cuales hemos reflejado en este post los resultados disgregados de la Comunidad de Madrid que por tamaño poblacional es un referente de consumo a nivel nacional.

Empezamos el estudio preguntando a la población madrileña sus hábitos en cuanto a la realización de deporte.

Los datos que obtuvimos fueron los siguientes:

Practicar deporte1¿Practicas Deporte?

En esta respuesta, después del matizado realizado por parte de los analistas disgregando las respuesta aspiraciones de las reales observamos que la hay un % elevado que practica deporte.

Seguidamente profundizamos un poco más y preguntamos sobre qué deporte practican los madrileños.

Que deporte practicas

Aunque estos datos no sorprenden a nadie, las personas que practican deporte en un gimnasio y los runners son el grueso de la población deportista en Madrid.

La siguiente pregunta que les hicimos fue qué tipo de bebida consumían mientras practicaban deporte y aquí los resultados nos empezaron abrir nuevas ventanas de consumo.

que bebidas consumes al practicar deportes

Un 20% de los encuestados en Madrid manifestaron que tomaban bebidas energizantes cuando practicaban deporte y 80% bebidas isotónicas.

Profundizamos un poco más y establecimos en qué momento consumían cada tipo de bebida de esta forma podríamos establecer las palancas del consumo adicional.

uando consumes bebidas isotonicas

 Cuando consumes bebidas energizantes

De estos datos, más los que obtuvimos en el estudio cualitativo, pudimos constatar que un porcentaje elevado de deportistas en Madrid, toman bebidas energizantes de forma previa a sus sesiones de entrenamiento, como suplemento para incrementar su rendimiento en sus sesiones de preparación deportiva.

A partir de estos datos, y otros adicionales que obtuvimos, constatamos que la nueva aplicación de las bebidas energizantes estaba en el incremento del rendimiento deportivo que es un uso diferente al original que es el de aportar estimulación para alargar las noches de fiesta, de estudio… o para soportar las jornadas laborales post noches de fiesta.

Sin duda la investigación de mercados te ayuda a vender más y Optimum te acompaña en este reto. Contáctanos en Optimum@optimumventas.es

 

David Galve | Director General www.linkedin.com/in/davidgalve Logo Linkedin
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Si conocemos el futuro de nuestro cliente venderemos más

Si conocemos el futuro de nuestro cliente venderemos más

Vender más

No podemos estar más de acuerdo con todos los manuales de venta que, para vender, hay que detectar las necesidades de los clientes, y además desde Optimum Ventas consideramos que en venta personal, hay que hacer verbalizar las necesidades al cliente y conseguir que nos acepte que tienen esas necesidades.

A esta regla universal, nosotros queremos dar un paso más y profundizar en los diferentes tipos de necesidades que tiene un cliente con el objetivo de aportar herramientas para incrementar la habilidad vendedora de los comerciales y que puedan salirse de los mercados dónde el precio es un driver de decisión.
En Optimum Ventas consideramos que los clientes tienen tres tipos de necesidades que hemos diferenciado por niveles de profundidad:

  1. Necesidades de primer nivel.
  2. Necesidades de segundo nivel.
  3. Necesidades de tercer nivel.

¿Cómo identificar los tres niveles de necesidades de los clientes?

Las necesidades de primer nivel son aquellas que dan respuesta a un requerimiento básico. Por ejemplo una necesidad de primer nivel de un fabricante de productos congelados podría ser: “Tengo que transportar mis productos”.

Las necesidades de segundo nivel son aquellas que son un requerimiento adicional para el desarrollo correcto de la actividad del cliente. Utilizando el mismo ejemplo del punto anterior, la necesidad de segundo nivel de este fabricante de productos congelados seria: “Necesito entregar mis productos de forma que no sufran ningún deterioro por los cambios de temperatura en la cadena de frio desde la fábrica hasta la mesa de mi cliente”.

Las necesidades de tercer nivel son aquellas que tiene el cliente para realizar el desarrollo estratégico de su empresa. En el ejemplo del fabricante de congelados podría ser “Queremos desarrollar una nueva línea de productos congelados y de venta domiciliaria”.

El ser capaz de detectar las necesidades de primer, segundo y tercer nivel, y argumentar que nuestro producto o solución dando respuesta a los tres niveles de necesidad de nuestros clientes, nos posiciona como un partner que hacemos avanzar su negocio, y nos permite reposicionar el precio de nuestros productos y soluciones, ya que el cliente percibe que está recibiendo algo más de nuestra parte que por parte de la de nuestros competidores y por lo que, en general, está dispuesto a pagar algo más por nuestra entrega de valor que por la de nuestros competidores.

El comercial que adquiere la habilidad de vender en base a las necesidades de tercer nivel del cliente es capaz de vender más y sobre todo a mejor precio!!!.

 

David Galve | Director General www.linkedin.com/in/davidgalve Logo Linkedin
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¿Qué determina que un equipo comercial tenga éxito en ventas?: Modelos comerciales orientados a la productividad

¿Qué determina que un equipo comercial tenga éxito en ventas?: Modelos comerciales orientados a la productividad

Modelos comerciales orientados a la productividad

Durante más de cien años esta ha sido la pregunta que directores generales y comerciales se han realizado para poder realizar un modelo teórico de sus sistemas de ventas y ser capaces de establecer métricas que les puedan dar visibilidad sobre la consecución de sus resultados futuros.

Esta misma pregunta se la han hecho cientos de gurús, que en muchos casos han establecido modelos y sistemas de planificación comercial que realmente han aportado sistemáticas de gestión comercial a muchas organizaciones que han tenido éxito. Esta pregunta también ha sido respondida por cientos de pseudo-gurús que, bajo nuestra opinión, con mayor o menor acierto en sus postulados, que por lo menos han aportado contenidos que han ayudado a desarrollar el mercado de los libros de auto-ayuda profesional.

Actualmente, la tecnología nos ha facilitado infinidad de herramientas que nos dan visibilidad sobre la actuación de los departamentos de ventas. Desde las simples aplicaciones en formato web, hasta los módulos parametrizados de las más prestigiosas software-factories nos ofrecen cantidad de información que nos puede llegar hasta “infoxicar” por la gran cantidad de datos que podemos llegar a manejar. Esta realidad nos indica que la actuación comercial ya no es una caja negra donde los vendedores son los únicos proveedores de los resultados de las compañías y nadie sabe, cuánto hacen, cómo lo hacen, cuándo lo hacen y dónde lo hacen.

¿Dónde está la respuesta que encabeza este post? En nuestra opinión es entender el departamento de ventas como una línea de una cadena de producción.

De manera inicial tenemos la capacidad productiva de los vendedores, dependiendo de cada sector y producto o solución que se venda, cada uno de los integrantes del departamento de ventas, podrá realizar un número máximo de visitas. Esta cifra es la misma que tiene una máquina de producción en fabricar las unidades que fabrique.

Partiendo de la capacidad productiva vendedor, el Director comercial debe orientarla hacia aquellos procesos y clientes que le van aportar el resultado del ejercicio en curso. Debe planificarle para cada período el número de visitas o acciones que debe realizar para el mantenimiento de la cartera, la captación de nuevos clientes, la venta cruzada, el lanzamiento de un nuevo producto, la retención de clientes o la recuperación de algún cliente ganado por la competencia.

Como en toda fábrica, el departamento de calidad debe asegurar que el proceso es fiable y el producto cumple con todas las especificaciones. El departamento de ventas no es diferente, el director comercial debe establecer los indicadores de calidad que deben regir a su equipo, para que de forma fiable las actividades vayan obteniendo el resultado deseado.

Los sistemas de información o CRM deben aportar la visibilidad entre la relación causa/efecto del equipos de ventas así que de esta manera en cada periodo se puede realizar la monitorización ajustada de cada integrante del equipo. Después de cada monitorización el departamento de “mantenimiento” de entrar en la fábrica a realizar los ajustes en las máquinas para que tengan la productividad necesaria. En ventas estos ajustes los realiza el jefe de ventas en las reuniones individuales de seguimiento de cada mes donde revisa los resultados obtenidos, los relaciona con la actividad realizada por el vendedor y establece el plan de acción con los consiguientes ajustes para el siguiente período.

Una vez establecido el proceso básico productivo en ventas, se pueden tener previsiones de facturación a 6 meses vista que pueden variar con el resultado a final de período entre un 2% o 3%. Esta situación es idéntica a la que tiene un director de producción, que sabe cuántas unidades tendrá producidas al finalizar el período.

Esta información permite al director comercial el tomar decisiones sobre cómo optimizar los procesos de venta, cómo establecer los cambios de orientación de la actividad de los vendedores, o bien cómo incrementar la calidad de la gestión.
En definitiva, si implantamos un modelo comercial orientado hacia la productividad, nuestro equipo comercial estará destinado a tener éxito.

Diez beneficios de un modelo comercial orientado hacia la productividad:

  1. Transparencia de la actuación del departamento de ventas para conseguir los objetivos comerciales.
  2. Mejora de cómo mínimo un 20% de la actividad del equipo de ventas comparada con los equipos que no tienen un modelo comercial orientado a la productividad implantado.
  3. Un sistema de alarma en el momento que los resultados no deseados aparezcan.
  4. Mejora de la planificación y la orientación de las actividades de venta.
  5. Posibilidad de establecer procesos de mejora continúa del equipo comercial.
  6. Mejora de la calidad en el establecimiento de previsiones comerciales con una desviación entre u 2% o 3%.
  7. Establecimiento de indicadores de rendimiento orientados al éxito del equipo y a la mejora de cada persona del departamento de ventas.
  8. La capacidad de establecer acciones de optimización comercial en el momento más adecuado y sin que las urgencias lo determinen.
  9. La posibilidad de tener unos sistemas de información que realmente ayuden al desarrollo comercial y no solo informen de la actividad del vendedor.
  10. Un modelo que ayuda a departamento de marketing a establecer campañas y acciones que directamente aceleren la actuación comercial.

 

David Galve | Director General www.linkedin.com/in/davidgalve Logo Linkedin
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Barómetro sobre los hábitos de compra de los seguros de coche

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El objetivo de este barómetro es aportar un elemento más de información, a toda la cadena de valor de la venta de seguros, de cuáles son los principales comportamientos de los compradores de los seguros de coche.

Hemos considerado que puede aportar más valor entender cómo se comportan los consumidores en el momento de la compra de un seguro, de una forma global, para que a partir de aquí, se puedan extrapolar conclusiones concretas en cada una de las compañías.

De nuestra experiencia sectorial, conocemos que cada compañía ha decidido tener un posicionamiento concreto y ha construido las pólizas de manera que  los servicios o garantías estén alineadas con este posicionamiento.

Es una realidad que el mercado ha entrado en una dinámica de precio, el 88% de los encuestados nos ha manifestado que cambiaría de compañía de seguros si encontrara un oferta mejor. En contraposición a esta afirmación, el mismo porcentaje de entrevistados (el 88%) nos indica que están satisfechos con sus compañía actual de seguros.

Una de las preguntas que nos hemos formulado para la realización de este barómetro es ¿Por qué los compradores de seguros de coches no perciben el valor que ofrecen en su conjunto las compañías de seguros?

Bajo nuestro punto de vista, los nuevos escenarios de fidelización de clientes tanto, durante la continua relación en el tiempo entre el cliente y la compañía, como en el momento de gestión de un siniestro, deben tener la misma importancia que la captación de pólizas de nueva producción. Consideramos que, de esta forma, la compañía de seguros entrega de manera continua el valor la percepción de valor de sus servicios a sus clientes que evitarán la volatilidad de su cartera de asegurados.

Te invitamos a compartir este barómetro y a recibir tus comentarios y aportaciones en optimum@optimumventas.es para obtener un documento de mayor valor en las próximas ediciones.

Puedes descargarte el barómetro completo en formato PDF aquí

David Galve
Director General de
Optimum Consultoría en ventas.

 

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El papel del equipo de ventas dentro del Omni-channel marketing

Omni Channel

Entre las últimas tendencias del retail marketing nos encontramos con el término omni-channel  que a mi me gusta especialmente, pues es un término que anula los conceptos por separado del offline y el online en términos comerciales, y lo que propone es una respuesta global y coordinada al cliente final, siendo capaz de mezclar lo mejor del entorno offline con el online, consiguiendo con ello llevar la relación vendedor-cliente a un nivel superior.

¿Pero qué es el Omni-Channel Retailing? ¿y que papel fundamental juegan los vendedores dentro de este concepto?

El omni-channel retailing se concentra en crear una experiencia exclusiva para el consumidor alrededor de todos los canales comerciales que intervienen en la compra de un usuario.

Los clientes ya interactúan con los diferentes canales de forma simultánea, ya sea a través del ordenador, los smartphones, las tablets, la televisión, la radio, el correo, las redes sociales, o la tienda o comercio. El cliente se ha vuelto muy exigente en el proceso de compra pues dispone de mayor información sobre cualquier producto o servicio que necesite. De hecho, algunos pueden pensar que se le ha  mimando mucho en estos últimos años. El cliente se ha acostumbrado a comprar a través de numerosos y variados canales de venta y poco a poco, comprar es más fácil y placentero. Además, automáticamente ha trasladado estas expectativas al ámbito de la atención al cliente, equipo de ventas o la postventa y obviamente exige el mismo trato y disponibilidad.

Si según un estudio de QDQ Media, el 44% de los usuarios de dispositivos móviles que contactan con un negocio a través de Internet acaban comprando en su tienda física. ¿Vamos a poner en riesgo el cierre de la venta por no contar con el equipo de ventas óptimo?

El cambio de modelo es que los minoristas están adaptándose a estas nuevas demandas de los consumidores, implementando software de suministro en cadena estratégico y especializado, y contando con equipos de ventas entrenados en habilidades y especializados en la venta de sus productos y servicios.Así cualquier detalle, por pequeño que sea, irá en sintonía con lo que se transmite en el total de los canales.

El papel fundamental del equipo de ventas y del canal de distribución dentro del modelo omni-channel es la capacidad de aportar personalización a la respuesta comercial planteada a las necesidades del cliente y establecer relaciones de confianza que generan relaciones comerciales más largas y más satisfactorias. Para esto se desarrollan programas específicos de formación y entrenamiento, además de las formaciones tradicionales en producto y  gestión comercial, se desarrollaran sus habilidades en el dominio de los diferentes canales que la compañía ofrece a sus clientes. Esta formación global es fundamental para que la experiencia del cliente en el punto de venta sea lo más satisfactoria posible y acabe en las deseadas ventas.

Como clientes a todos nos gusta sentirnos especiales y eso sólo lo consigue la atención personal y profesional. Para ello es fundamental que en nuestro contacto físico con la compañía que nos ha despertado curiosidad en la red que todo esté preparado y coordinado para darnos la mejor respuesta.

Pilar Punzano
Consultor asociado

 

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Gamificación: Retos, Objetivos y Puntuación.

Gamificación: Retos, Objetivos y Puntuación

Lo reconozco, me encantan los juegos y especialmente en tabletas y móviles. Los juegos estimulan la mente, desarrollas nuevas interactuaciones y es un reto contra ti mismo cuyo objetivo consiste en superarte y buscar nuevos caminos para pasar niveles o pantallas.

¿Que ocurre si utilizamos el proceso de tomar algo que ya existe (por ejemplo una web o una aplicación en movilidad) y lo integramos en la mecánica del juego con el objetivo de motivar la participación e incrementar el nivel de compromiso?. Estamos hablando de Gamificación y algunas empresas empiezan a tomar esta mecánica como un proceso de innovación.

Pero….¿que es eso de la Gamificación?. Según Wikipedia, Gamificación es el uso de técnicas y dinámicas propias de los juegos en actividades no recreativas.

Yo añadiría, que es el uso o empleo de la mecánica del juego en entornos no lúdicos, con el propósito de potenciar la motivación, el esfuerzo, la concentración, la fidelización y por supuesto desarrollar otras acciones que suelen ser comunes en los juegos.

¿Alguien lo está aplicando? Sí. Las circunstancias del mercado cambian constantemente, con lo cual las empresas están demandando pequeños cambios que aporten una mejor interactuación en los procesos de venta con el fin ultimo de tener una mayor lealtad hacia nuestro producto/servicio y como consecuencia ofrecer a nuestro cliente una mayor satisfacción en el proceso de la compra. Desde mi experiencia, estamos aplicando esta mecánica en algunos clientes y nos está dando buenos resultados.

Reconozco que no es fácil en una empresa que se consiga la implicación de todos los empleados para llevar a cabo un proceso de innovación (considero que esta es la clave del éxito), pero soy de la opinión que si conseguimos implicar a los empleados en nuevos retos donde vean materializado su esfuerzo y por ello sean recompensados (conseguir puntos para obtener regalos, como si de un juego se tratase ;), estoy totalmente convencido que se genera nueva actividad de negocio y un mayor reforzamiento de los vínculos entre los empleados.

Manolo Vidal
Consultor asociado.

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“Se nos ha olvidado vender”

vender-negocio

 

Los clientes no me llaman – Vienen pocos clientes por el punto de venta

La Crisis ha puesto de manifiesto las carencias de nuestros equipos comerciales. Tras más de una década de bonanza, donde los clientes crecían y crecían, donde el problema era atender toda la demanda generada por éstos, de buenas a primeras, han dejado de comprar, al menos, con la intensidad que se hacía hasta el momento.

¿Cómo nos adaptamos a una nueva situación?

La verdad es que mal… La creatividad de los equipos comerciales se ha dejado atrás, no sabemos responder ante nuevas situaciones. Intentamos aplicar las soluciones antiguas de mercados en situación de compra a mercados en los que hay que vender.

Hasta el inicio de la crisis, los clientes compraban bajo criterios de “mayor productividad”, de “mejor rendimiento”, etc… y las empresas hemos dotado de ejes argumentales a nuestros equipos comerciales basándonos, como no podía ser de otra manera, en estos argumentos, o dicho de otra forma, de estas necesidades manifestadas por los clientes.

Sin embargo, cuando las ventas de nuestros clientes se han reducido, se ha producido un efecto donde estos argumentos no tienen, ni la fuerza, ni la consistencia que tenían.

“Para qué quiero que produzcan más mis fabricas si mi índice de productividad es de un 40% de mi capacidad”

¿Qué hacemos?, ¿Cómo respondemos a esto?

Por otra parte, han cambiado las tendencias, donde el precio tenía una importancia relativa, ahora es un factor clave. Hay que argumentar, no ya el producto ni sus beneficios, sino el por qué pagar más por nuestro producto, cuando el valor añadido hasta el momento, ha dejado de serlo.

¿Qué ha pasado?

Son muchos los equipos comerciales que han abandonado los buenos hábitos: La prospección continúa. ¿Para qué voy a buscar clientes con el trabajo que me dan los que tengo? Hemos oído decir con más frecuencia de la que deseamos. Y esta situación era sostenible en un mercado de demanda, de crecimiento como teníamos hasta mediados de 2007.

Llevamos más de seis años de situación adversa y todavía pensamos que los clientes volverán… que en cuanto comiencen a crecer, nosotros creceremos también. Los que trabajamos con todo tipo de empresas, hemos podido ver cómo algunos de sus equipos comerciales, se han lamentado de la situación vivida, pero se hacían más fuertes en sus oficinas atrincherándose y defendiéndose, en muchas ocasiones, de los nuevos requerimientos de sus clientes.

Entre tanto, un reducido grupo de profesionales han analizado más allá y han puesto todos los requisitos para poder “paliar” una situación adversa. Mientras unas empresas han cerrado por falta de ventas, otras han buscado nuevos mercados, muchas de ellas en el extranjero, otras innovando, pero en cualquier caso, buscando nuevos clientes. Bien, pues algo tan obvio y tan difícil de asumir por infinidad de equipos comerciales envueltos en una catarsis continúa de la que no son capaces de salir.

Hemos visto como, para compensar la pérdida de clientes, han incrementado las ventas en los clientes actuales, hasta llegar a cuotas realmente complejas de mantener y, siempre, con un coste importante en el margen de la compañía, pero lo que es peor, una concentración de riesgo que ninguna empresa puede asumir.

Incrementar ventas reduciendo participación, esta es la clave del éxito. En la medida en la que seamos capaces de introducir nuevos clientes en nuestras plataformas de clientes, que seamos capaces de venderles una pequeña parte de su potencial, nos estamos garantizando el futuro.

Para ello tenemos que recuperar el sano, aunque trabajoso, hábito de prospectar. En nuestra experiencia, trabajando con equipos comerciales de nuestros clientes, hemos comprobado cómo este trabajo, vital para cualquier organización comercial, no solo se ha dejado de hacer, sino que no se sabe cómo hacerlo.

Habiendo equipos que no lo han llegado a realizar nunca y la situación de sus empresas es fruto de la no acción de prospección.

“Esto de la prospección no funciona, he llamado a 30 empresas y no me han cogido el teléfono/ no se han querido poner”

Esta es una respuesta tipo del comercial. Somos conscientes que de cada 10 propuestas que realizamos, cerramos un porcentaje de ellas, que de cada 10 entrevistas de ventas presentamos propuestas en un porcentaje de ellas, pero no somos capaces de entender que para lograr un nuevo cliente tenemos que llamar a un número mayor de empresas.

Cualquier excusa, cualquier trabajo tiene prioridad sobre la prospección. Nuestros equipos tienen la tendencia a centrarse en el corto plazo, abandonado la principal tarea del comercial, la que justifica su puesto de trabajo, la que nos garantiza el futuro a medio y largo plazo y lo que es peor… hemos olvidado que la prospección forma parte del proceso de venta, que es el primer paso, sin el cual, todos los demás carecen de sentido.

Juan Mendez Consultor
Asociado Optimum Ventas

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Después de la disrupción vienen las ventas

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En el estudio de “The Conference Board” publicada en noviembre de 2013 los principales C.E.O’s de las
principales empresas globales mencionaron que sus retos para este 2014 eran, la excelencia operativa, la gestión del talento, la fidelización de los
clientes y la innovación.

Estos cuatro retos definidos, buscan la excelencia de las compañías y son el efecto de una simple pregunta ¿Lo podemos hacer de otra forma? Si la respuesta es NO, los C.E.O´s saben perfectamente que están liderando una empresa obsoleta, que tienen los días o los años contados y por tanto, han de tomar una gran decisión que tiene tres opciones, o venden la compañía, o la cierran lo más ordenadamente posible, o bien dejan que el mercado la cierre.

Si la respuesta es SI, por tanto, pueden hacer las cosas de otra forma, se inicia un proceso de innovación corporativo. Este proceso puede ser incremental, de mejora de procesos actuales, o bien, disruptivo, dónde se cambia el modelo de negocio corporativo.

Muchas de estas compañías están abordando proyectos de innovación disruptiva, ya que sus modelos de negocio actuales están llegando a la obsolescencia, es decir, no pueden mejorar sus procesos de operaciones, ni sus procesos logísticos, ni sus relaciones con los proveedores, ni sus procesos comerciales porque están ya en la excelencia.

Principalmente, los proyectos de innovación disruptiva desarrollan nuevos productos para nuevos mercados, aprovechando sus capacidades del modelo de negocio actual, o bien, integran o desarrollan nuevos procesos productivos o de diseño.

Todo este proceso de innovación disruptiva finaliza con la venta de un nuevo producto en un nuevo mercado, que puede ser nuestro modelo de negocio actual o no.

Esta situación nos obliga a definir nuevos procesos de ventas, con nuevos periodos de maduración comercial, donde no conocemos en profundidad las motivaciones de compra de los usuarios, influenciadores y decisores, donde las fases de comercialización son diferentes y donde no tenemos K.P.I. de efectividad comercial para valorar el performance optimo en el Go to Market.

Por tanto, una corporación que no está orientada a la gestión de sus procesos comerciales no puede superar el desafío que supone el comercializar el nuevo producto o servicio resultante del proceso de innovación.

Bajo nuestro punto de vista, consideramos que, en los procesos de innovación disruptiva se debe invertir el tiempo y los recursos necesarios para dar respuesta a la pregunta clave posterior a la anteriormente mencionada.

¿Y ahora esto como lo vendemos? ¿Con vendedores, a través de un canal de distribución, bajo un entorno digital?

En nuestra opinión toda implementación de una estrategia de innovación corporativa debe incluir desde el cliente, hasta el proveedor de materias primas, dando respuestas a las siguientes preguntas básicas:

• ¿A quién?
• ¿El qué?
• ¿Cómo?
• ¿Cuándo?

Y después de cada pregunta hay que dar respuesta a un ¿Por qué?

 

David Galve | Director General www.linkedin.com/in/davidgalve Logo Linkedin
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