Compliance debe liderar que los vendedores de los laboratorios estén en Linkedin

Compliance debe liderar que los vendedores de los laboratorios estén en Linkedin

Compliance Laboratorios LinkedIn

En España más del 40% de los médicos, y un número similar en el colectivo de enfermería, en ejercicio, están identificados y perfectamente segmentados en Linkedin. Esta cantidad, va creciendo de forma exponencial, a medida que los profesionales de la salud perciben que Linkedin, les produce un salto cualitativo respecto en su posición profesional, su marca profesional y reconocimiento a nivel mundial.

Esta realidad permite que los equipos comerciales de los laboratorios puedan conectar, entregar valor, y generar más negocio, de forma sistemática a los prescriptores y usuarios actuales y futuros de sus productos, de forma NO intrusiva y muy económica por ser NO presencial.

¿Entonces? ¿Por qué los laboratorios no permiten que sus equipos de vendedores trabajen proactivamente y de forma estructurada y homogénea en Linkedin para generar el incremento de prescripción de sus productos?

Porque los departamentos de Compliance de los laboratorios, ven en las redes sociales una amenaza descontrolada que puede generar brechas constantes en su integridad corporativa.

Pero la realidad actual ¿cuál es?….

Los profesionales de la salud están en LinkedIn y los vendedores también, por lo que ya están interactuando entre ellos sin que los departamentos de Compliance puedan hacer nada, ya que como todo queda en un entorno personal y no corporativo, por tanto no tienen capacidad de incidencia ni de control.

¿En qué basarán esta interacción los profesionales del sector salud con los vendedores, product managers, técnicos,…. de los laboratorios?. Si están todos en LinkedIn, que es la red social PROFESIONAL más importante del mundo. Nosotros consideramos que estarán interactuando en cómo desarrollar el negocio común.

Si estamos de acuerdo en esta última afirmación, consideramos que los Directores de Compliance de los laboratorios deben liderar y promover que los vendedores estén en Linkedin de forma homogénea, sabiendo utilizar la red social de forma efectiva y con los contenidos adecuados, (revisados y aprobados) de forma que se preserve la integridad del laboratorio y se incremente la productividad comercial.

El Corporate Social Selling en el sector salud es www.social-health.eu

 

David Galve | Director General www.linkedin.com/in/davidgalve Logo Linkedin
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Desarrollo de canales de distribución V: La activación de los distribuidores

Desarrollo de canales de distribución V: La activación de los distribuidores

activación de los distribuidores

En este post seguimos avanzando en las fases de desarrollo de un canal de distribución que están reflejadas en el business model de Optimum Ventas de desarrollo de canales de distribución. (Disculpar la redundancia)

La fase que hoy abordaremos es la fase de activación del distribuidor que es la inmediatamente posterior a la fase del reclutamiento.

El objetivo principal de esta fase es que, el distribuidor, una vez ha firmado el acuerdo de distribución, inicie sus actividades con el objetivo del desarrollo negocio común.

Esta fase es crítica por dos razones, la primera porque es posible que nos haya firmado el acuerdo de distribución para proteger su zona de posibles competidores y la segunda, porque su inercia empresarial actual no le permite tener el tiempo y el foco suficiente para introducir un nuevo producto o solución.

Ambas situaciones son de riesgo para nosotros ya que si se producen, nos pueden hacer perder los resultados del ejercicio asignados para ese distribuidor.

¿Qué podemos hacer para tener éxito en la activación de un distribuidor?

  1. Realizar un plan de acción conjunto donde queden bien definidos los objetivos, las actividades que debe realizar el distribuidor y los clientes que se deben abordar en cada período.
  2. Formar al equipo de ventas del distribuidor en el producto, en cómo venderlo y en cómo hacer la aproximación inicial a los clientes.
  3. Establecer un plan de generación de demanda para el distribuidor, financiado por nosotros o co-financiado. ( dependerá de la propuesta de valor)
  4. Establecer un plan de visitas conjuntas con los vendedores del distribuidor con el objetivo de asegurar que su metodología comercial se ajusta a la nuestra y al negocio de desarrollo conjunto.
  5. Realizar visitas periódicas hasta para corregir posibles desviaciones sobre el Plan de Acción inicialmente pactado y continuar desarrollando la formación del equipo de ventas del distribuidor.

Si necesitas ayuda para ejecutar tu plan de reclutamiento de distribuidores contacta con nosotros en optimum@optimumventas.com

Ver otras publicaciones similares:

Desarrollo de canales de distribución I:
La decisión de implantar un canal de distribución como estrategia de optimización comercial

Desarrollo de canales de distribución II:
La eficiencia de la planificación para el desarrollo del canal de distribución

Desarrollo de canales de distribución III:
La construcción de la propuesta de valor para el distribuidor

Desarrollo de canales de distribución IV:
El reclutamiento de los distribuidores

 

David Galve | Director General www.linkedin.com/in/davidgalve Logo Linkedin
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Tu empresa necesita una estrategia de Social Selling

Tu empresa necesita una estrategia de Social Selling

Estrategia de Social Selling

LinkedIn tiene 546 millones de usuarios en este momento y con un crecimiento exponencial de forma sostenida. Es la mayor red profesional en el mundo y la más estable. Otra realidad es que, los empleados de tu compañía están presentes en LinkedIn con un perfil de actividad diferente en función de los objetivos individuales de cada persona.

Algunos lo utilizan como escaparate para encontrar otros proyectos profesionales, otros para el desarrollo de su marca personal y otros para el desarrollo del negocio de la empresa desde una perspectiva individual y sin estructura ni método. (Compruébalo y dinos si nos equivocamos). Este último perfil está hablando en la red de la compañía, de los productos, de los clientes y con los clientes.

Los objetivos individuales y corporativos en LinkedIn no deben ser disonantes, por ejemplo, un objetivo de búsqueda de un nuevo proyecto profesional por parte de un vendedor no debe ser contrario al desarrollo comercial a través de LinkedIn implementado de forma estructurada por la compañía.

Bajo nuestro punto de vista, LinkedIn nos ofrece la oportunidad de estructurar un nuevo canal de relación y venta con nuestros clientes, a diferentes niveles, dependiendo de la posición de la persona en la compañía y de los diferentes objetivos que tenga la persona y la empresa. Lo importante es que la compañía marque y facilite, a todos los niveles de la organización, cómo se debe utilizar LinkedIn para que todos ganemos y la empresa venda más.

¿Qué pueden hacer las compañías para alinear los objetivos individuales y corporativos?

Establecer la metodología de trabajo en LinkedIn (Corporate Social Selling) para que sea un generador de negocio corporativo y de respuesta a los intereses individuales de las personas que trabajan en la compañía.

Esta metodología debe ser adaptada a las diferentes posiciones y objetivos empresariales, el CEO, debe transmitir la visión y valores al equipo de la empresa y buscar relaciones a su nivel que aceleren los posibles negocios corporativos, y los vendedores, deben utilizar LinkedIn de manera que incrementen su productividad comercial concertando un mayor número de reuniones cada día con nuevos clientes, además de incrementar el número de impactos con los clientes de su cartera asignada.

También debe aportar o sugerir los contenidos que se deben comunicar de forma que siempre sumen a favor de la estrategia corporativa y no reste por actuaciones que, sin ser malintencionadas, pueden ser NO adecuadas.

En definitiva, el no implantar una metodología de interacción en LinkedIn por parte de las empresas, es abandonar un canal de venta y de influencia a la intuición de nuestros empleados.

 

David Galve | Director General www.linkedin.com/in/davidgalve Logo Linkedin
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El Social Selling no es homogéneo para todas las empresas

El Social Selling no es homogéneo para todas las empresas

El Social Selling no es homogéneo para todas las empresas.

Durante los más de 20 años que llevo implantando proyectos de optimización comercial, una de las objeciones más frecuentes que me han puesto los directivos de mis clientes ha sido “Mi sector es diferente, es muy especial, las soluciones estándar no nos aplican…” y yo no puedo estar más de acuerdo. No es lo mismo el proceso de venta de una empresa que comercializa prensaestopas para entornos ATEX, que el proceso comercial de otra empresa que vende especialidades químicas a las empresas de fabricación de granza, o los procesos comerciales de compañías de seguros que venden pólizas de responsabilidad civil a empresas del sector energético.

Cada empresa tiene definidos sus propios procesos comerciales, que son diferentes y singulares a otras empresas del mismo sector y a empresas de otros sectores de mercado. Cada una de estas empresas define sus procesos comerciales con diferentes fases y diferentes intensidades de actuación en función de su propuesta de valor.

De acuerdo con esta realidad, la adopción de las actividades de Social Selling por parte de los equipos comerciales NO PUEDEN SER LAS MISMAS PARA TODAS las empresas. Cada empresa debe definir su metodología concreta de Social Selling en función de su mercado, sus clientes, los objetivos de venta que debe alcanzar y cada uno de sus procesos comerciales.

En este momento, internet está llena de buenos tutoriales que explican cómo se debe interactuar de forma correcta con los clientes en LinkedIn, pero, su visión es general, y con un enfoque individual, ya que es muy difícil hacer tutoriales en donde se explique de forma detallada y corporativa como cada empresa debe adoptar actividades de Social Selling que incrementen su productividad comercial.

El reto actual de las empresas está en conseguir que todo su equipo de ventas, post venta y atención al cliente incorpore de forma homogénea y metodológica, bajo una estrategia corporativa y de forma estructurada actividades de Social Selling para incrementar su productividad comercial de forma efectiva y conseguir como efecto incrementar sus ventas.

Para conseguir alcanzar el reto de que todo el equipo de ventas, post venta y atención al cliente, incremente su efectividad comercial utilizando Linkedin proponemos a las empresas que realicen las siguientes actividades:

Siete pasos incrementar la efectividad comercial con el Social Selling:

  • Definir todos tus procesos comerciales con sus fases e indicadores de rendimiento.
  • Establecer como incorporar a sus procesos comerciales las actividades de venta a través de Linkedin.
  • Definir en detalle que debe realizar el equipo de ventas, post venta y atención al cliente en Linkedin para ejecutar cada uno de los procesos comerciales.
  • Establecer de forma corporativa los contenidos que debe compartir el equipo comercial en cada proceso comercial, momento comercial y ciclo comercial.
  • Marcar los KPI´s de actividad comercial en términos de venta en Linkedin.
  • Formar al equipo de ventas, post venta y atención al cliente en como “vender” en Linkedin.
  • Incorporar a las reuniones de seguimiento con el equipo de ventas post venta y atención al cliente, la revisión de la actividad comercial realizada en Linkedin.

En definitiva, conseguir que una empresa alcance incrementar su productividad comercial e incremente sus ventas a través de Linkedin depende de la decisión de su equipo de dirección de implantar un proceso metodológico y corporativo de actuación comercial de Social Selling.

 

David Galve | Director General www.linkedin.com/in/davidgalve Logo Linkedin
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Desarrollo de canales de distribución IV: El reclutamiento de los distribuidores

Desarrollo de canales de distribución IV:
El reclutamiento de los distribuidores

Reclutamiento de Distribuidores

En los tres post anteriores* hemos abordado aquellos elementos que tienen que ver con la planificación del desarrollo del canal de distribución, pero a partir de ahora ya os proponemos el GO to Market, es decir, como debe ser la actuación operativa para construir nuestro canal de distribución.

En función de las conclusiones que hemos obtenido en la fase de evaluación del canal y la propuesta de valor que vamos a ofrecer, estableceremos las acciones de reclutamiento de marketing y ventas más adecuadas para la construcción de nuestro canal.

Previamente e independientemente del perfil del distribuidor que vayamos a reclutar, siempre proponemos realizar una campaña de comunicación lo más orientada posible a obtener cierta notoriedad en los posibles distribuidores a reclutar e incrementar el nivel de reputación de nuestro producto o solución en ellos.

¿Cuáles son los medios más adecuados para realizar esta campaña de comunicación? Aquellos donde estén nuestros clientes, no importa que sean tradicionales o digitales, lo que importa es que sean los de referencia en nuestro sector.

Si nuestro canal es selectivo y de alto valor nuestra recomendación es la de realizar un reclutamiento a través de la visita personal del vendedor del canal dónde transmita en profundidad y con calma nuestra propuesta de valor.

Si nuestro canal es de alta densidad y con necesidad de mucha capilaridad, nuestra propuesta, por ejemplo, sería realizar un roadshow dónde presentar nuestro producto y nuestra propuesta de valor, a muchos posibles distribuidores de una sola vez y, de los asistentes, seleccionar aquellos que realmente encajen con el perfil que hemos definido previamente.

También para este perfil de desarrollo de canal de distribución se puede realizar una acción de telemarketing para presentar la propuesta de valor de forma previa vía teléfono y conseguir, en aquellos distribuidores que muestran interés, una entrevista personal donde el vendedor de canal presente en detalle la propuesta de valor y cierre el acuerdo.

Opciones híbridas como buscar distribuidores en ferias sectoriales combinadas con visitas personales, son opciones que se pueden considerar en función de los objetivos de reclutamiento.

En definitiva, las actividades de marketing y ventas para el reclutamiento de los distribuidores de tu canal, vendrán definidas por el perfil de distribuidor a reclutar establecido en la fase de planificación que se ha efectuado previamente.

Si necesitas ayuda para ejecutar tu plan de reclutamiento de distribuidores contacta con nosotros en optimum@optimumventas.com

*Visita los post anteriores:

Desarrollo de canales de distribución I:
La decisión de implantar un canal de distribución como estrategia de optimización comercial

Desarrollo de canales de distribución II:
La eficiencia de la planificación para el desarrollo del canal de distribución

Desarrollo de canales de distribución III:
La construcción de la propuesta de valor para el distribuidor

 

David Galve | Director General www.linkedin.com/in/davidgalve Logo Linkedin
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Contenido Reciclado y Reutilizado: Reutilización de Contenidos de formación para herramientas digitales

Contenido Reciclado y Reutilizado: Reutilización de Contenidos de formación para herramientas digitales.

Reutilización de Contenidos de formación para herramientas digitales

La empresa Conduent Learning Services ha publicado este año un nuevo estudio en los Estados Unidos sobre la opinión que tienen los responsables de formación de este país sobre la utilización de los contenidos digitales en los procesos formativos.

Este estudio, donde se obtuvieron respuestas de 273 empresas, revela interesantes conclusiones como:

– 79 % de las empresas que han desarrollado programas de formación durante 2017, valoran de forma más positiva la incorporación de contenidos formativos en soporte digital que los soportes entregados en papel en las sesiones presenciales.

– El 88 % de las empresas citan el acceso a los contenidos a través del móvil como un beneficio importante en la evolución de la entrega de contenidos formativos a los empleados.

– El 79 % de las empresas dicen que ofrecer formatos alternativos de contenidos formativos es fundamental para apoyar iniciativas de capacitación profesional.

En contraposición a los datos presentados, otra de las conclusiones interesantes que aporta el estudio es que el incremento del desempeño en el puesto de trabajo no estaba ligado al soporte formativo, es decir, que independientemente del soporte en el que se desarrolle la formación, el diseño de la misma y los contenidos son los elementos críticos que incrementan el desempeño de los empleados.

Ahora bien, el estudio también menciona que los empleados manifiestan que les gusta más el soporte digital que el impreso en papel.

Estos datos, nos deben hacer reflexionar sobre dos aspectos importantes que se derivan de la incorporación de la tecnología en los procesos formativos.

El primero y más importante es que, la calidad y la orientación al puesto de trabajo de los contenidos formativos son los que realmente incrementan el desempeño de los empleados y segundo que la incorporación de la tecnología hace que la experiencia formativa del empleado sea más exitosa.

El reto que tiene el responsable de formación ante esta situación, es en primer lugar revisar los itinerarios formativos, redefinirlos e incorporar dinámicas en soporte digital. Por tanto no hay que desestimar los contenidos de los cursos presenciales sino reciclarlos para reutilizarlos en un nuevo formato.

Por ejemplo, cuando una compañía desarrolla el itinerario formativo de un nuevo vendedor, debe establecer una formación presencial en aspectos de transferencia de conocimiento de producto y de aplicación en sus clientes, el desarrollo de habilidades comerciales que aseguren su ejecución del proceso de ventas, apoyado con un apoyo post curso en módulos de micro formación gamificados que se desarrollan a través del teléfono móvil.

En definitiva, la calidad del contenido es el elemento crítico que hace que se incremente el desempeño profesional de los empleados y la elección de la dinámica o el soporte, sea presencial o digital de forma disgregada, o combinada, está bajo el criterio del responsable de formación de la empresa en base al objetivo de transferencia a obtener.

 

David Galve | Director General www.linkedin.com/in/davidgalve Logo Linkedin

En Optimum ventas te acompañamos a definir tus itinerarios formativos más efectivo para tus equipos de venta, postventa y atención al cliente.
Contacta con nosotros en optimum@optimumventas.es y uno de nuestros consultores te dará una respuestas ajustada a tus necesidades.

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El futuro de la formación corporativa entra en otra dimensión

El futuro de la formación corporativa entra en otra dimensión

El futuro de la formación corporativa

Estamos en una era sin precedentes para la formación y el desarrollo de los empleados de las empresas. La evolución de tecnología ha puesto al alcance de los departamentos de formación, infinidad de herramientas formativas que permiten que los empleados alcancen niveles de desempeño superiores en un tiempo muy pequeño.

La tecnología aplicada a la formación ha pasado en muy poco tiempo, del e- Learning, al virtual Learning, a la realidad aumentada, a la inteligencia artificial o al micro Learning. Todos estos avances, desde nuestro punto de vista, no dejan de ser el efecto de una necesidad imperiosa de las empresas de tener empleados que confieran a la compañía una diferenciación en la aplicación y desarrollo del conocimiento corporativo.

El desarrollo acelerado de estas herramientas genera un nuevo reto para los responsables de formación de las empresas, ya que han de pasar de la eterna prueba piloto a la redefinición de todos los itinerarios formativos, incorporando, cuando tenga sentido, las nuevas herramientas de formación.

También los proveedores de contenidos formativos se encuentran en la misma tesitura, tienen que adaptar o incorporar la tecnología en aquellos programas que realmente tenga sentido utilizarla.

Esta evolución tecnológica en la que estamos inmersos, ha hecho que los programas formativos sean mucho más específicos de lo que han sido nunca, personalizables y medibles tanto en transferencia al puesto de trabajo como en el retorno de la inversión.

Estos avances tecnológicos, además de proveer de herramientas que mejoran la experiencia de aprendizaje del empleado, proveen a los responsables de formación de herramientas claras para entender cómo se logra el aprendizaje de forma efectiva en su organización.

El conocer cómo se realiza el aprendizaje real en una organización, establece el cómo, los responsables de formación deben desarrollar los itinerarios formativos aplicando o no tecnología para que realmente la transferencia sea efectiva.

Desde Optimum Ventas consideramos que es importante conocer el cómo se aprende en las organizaciones, ya que de esta manera, se pueden establecer los mejores itinerarios con las mejores dinámicas y tecnologías formativas, buscando siempre la máxima transferibilidad y retorno de la inversión en el menor tiempo posible, y obteniendo sobre todo, una experiencia de aprendizaje del empleado muy positiva, que reduce el tiempo de la adopción de los nuevos comportamientos profesionales.

En Optimum Ventas te acompañamos a determinar cómo aprende tu empresa.

 

David Galve | Director General www.linkedin.com/in/davidgalve Logo Linkedin
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Medición del retorno de la inversión de los programas de formación

Medición Roi Formación

Nadie duda de los beneficios de las inversiones en formación hasta el momento que las debe pagar. En este momento, a los directivos, y más si son de unidades de negocio, les surgen infinidad de dudas que verbalizan en expresiones como estas:

  • Los vendedores ya deben saber vender.
  • Si los formamos, se irán aprendidos a la competencia.
  • Después de los cursos no cambia nada.
  • La formación es un gasto innecesario.
  • Si no lo cubre la fundación tripartita no lo hacemos, no tenemos presupuesto para formación.
  • No puedo quitar de la calle tanto tiempo a los vendedores.

¿Por qué existe esta doble visión sobre los proyectos de formación en el momento en que se debe realizar inversión?

El estudio Talent Pulse Report de 2015 encontró que, aunque las empresas estadounidenses invierten 164 mil millones de dólares en formación y desarrollo anualmente, sólo el 21 % manifestó que la formación impartida se usa en el puesto de trabajo.

A los directores generales o comerciales no les importa cuántas personas realizaron el itinerario formativo el año pasado o si las sesiones formativas fueron motivantes o divertidas, lo único que les importa es el efecto que tuvieron estas en los resultados de la empresa. La pregunta clave que siempre hace el equipo directivo es: ¿Qué hacen los vendedores o empleados de manera diferente después del curso, y cómo afectan esas diferencias a los resultados de la empresa?

Bajo nuestro punto de vista las empresas deben implantar sistemas que midan de forma precisa el retorno de la inversión en formación, y en la medida que se valore como estratégico, el capital intelectual de la organización en términos económicos.

De esta forma, la dirección general o comercial de la empresa, podrá tangibilizar el esfuerzo económico que suponen las inversiones en formación y desarrollo.

Se pueden implantar métodos realmente sofisticados de medición del ROI(Return of Investment) de la formación o métodos más sencillos pero altamente efectivos que nos aporten mediciones reales del valor adquirido.

Todos estos métodos deben partir de una clara y precisa definición de los objetivos que se quieren alcanzar al final del proceso formativo. Tanto en términos económicos, como de desempeño profesional.

Una vez definidos los objetivos, debemos ser capaces de medir el punto de partida donde se encuentra el colectivo a formar, tanto en términos de conocimientos como en su desempeño profesional actual.

A partir de esta medición se debe establecer el itinerario formativo, que debe integrar sus KPI’s (Key Point Indicators) en cada una de sus fases intermedias, ya que un incremento del desempeño profesional de un empleado no se consigue solamente por asistir a un curso o por realizar un módulo on-line.

Para que la dirección de la empresa tenga visibilidad sobre el retorno de la inversión, los responsables de formación deben establecer informes del avance formativo de las personas y del avance del desempeño en el puesto de trabajo en función de los objetivos pactados previamente y siempre con una visión de beneficio económico si sucede.

Una vez finalizadas todas las etapas del itinerario formativo, también se debe evaluar de forma precisa, el desempeño profesional del equipo formado y compararlo con la valoración del punto de partida, estableciendo métricas en términos económicos y de desempeño del avance conseguido.

Es un reto para los departamentos de formación implantar una metodología que mida el ROI de la formación impartida, no es una tarea fácil ya que se trabaja con elementos intangibles y de capital intelectual, pero es la clave para que la dirección general o comercial de la empresa perciba de forma clara los beneficios económicos que le aporta invertir en formación.

Optimum Ventas te acompaña en el proceso implantar tu método de valoración del ROI de la formación. Contáctanos: optimum@optimumventas.es

 

David Galve | Director General www.linkedin.com/in/davidgalve Logo Linkedin
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Los Transportistas Españoles son Igual de Limpios que los Italianos

Los Transportistas Españoles son Igual de Limpios que los Italianos

Los Transportistas Españoles son Igual de Limpios que los Italianos

En un estudio de mercado que realizamos para establecer las acciones comerciales de lanzamiento de un producto para el cuidado de los vehículos industriales, analizamos los hábitos de limpieza de sus vehículos, de los propietarios de las flotas y transportistas en dos países, España e Italia.

Los estudios de mercado que se realizan para mercados o productos B2B son diferentes a los estudios de los productos de consumo masivo o mass market, por diferentes razones.

Las tres principales diferencias que en Optimum Ventas consideramos que existen entre un estudio de mercado B2B y un estudio de mercado de gran consumo o mass market son:

  • Los mercados B2B son más estrechos, es decir, más pequeños e incluso pueden llegar a ser finitos y por tanto la posibilidad de obtener respuestas válidas estadísticamente significativas es más complicado.
  • Los criterios de selección de producto y proveedor, los criterios de decisión, los hábitos de compra, las frecuencias de aprovisionamiento, la relación con los competidores, son completamente diferentes a los que tenemos las personas cuando compramos o consumimos productos de forma particular. En los entornos B2B las decisiones por factores emocionales tienen menos peso que las decisiones por criterios puramente racionales y de retorno de la inversión.
  • Los criterios de decisión en mercados B2B son más homogéneas entre perfiles de clientes, que en los de consumo dónde entran un mayor número de variables.

Volvamos pues, a los resultados que obtuvimos en los dos países que analizamos, España e Italia.

Una de las preguntas que les hicimos fue:

¿Cada cuánto limpia el interior de tu furgoneta o vehículo industrial?

Frecuencia Limpieza España

Frecuencia Limpieza Italia

De las respuestas obtenidas podemos concluir que, ambos mercados tienen comportamientos muy similares, y en función del número de vehículos de cada país podemos establecer el mercado potencial y real que tiene el segmento de mercado al que nos dirigimos.

También en el estudio preguntamos, el número de competidores, el nivel de vinculación con ellos, los canales de aprovisionamiento, los canales de información, y el nivel de precios que estarían dispuestos a pagar por el nuevo producto.

A partir de toda esta información y otra adicional pudimos valorar si tenía sentido o no realizar el lanzamiento del producto, cuáles eran las variables del marketing mix a utilizar y sobre todo cómo realizar el lanzamiento del producto de una forma eficiente y en espacio de tiempo más corto.

 

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Desarrollo de canales de distribución III: La construcción de la propuesta de valor para el distribuidor

Desarrollo de canales de distribución III: La construcción de la propuesta de valor para el distribuidor

Canales de Distribución - Propuesta de Valor

En este post queremos reflexionar sobre uno de los puntos, que sí no se planifica y ejecuta correctamente, puede determinar el fracaso de nuestra estrategia de desarrollo de un canal de distribución. La propuesta de valor para el distribuidor.

El éxito de la estrategia de desarrollo de un canal de distribución está directamente relacionado con la propuesta de valor.

Los elementos que componen la propuesta valor no dejan de ser las razones, motivaciones y argumentos por los que un distribuidor ha de interesarle el comercializar nuestro producto o solución. La perspectiva que hemos de tomar para construir la propuesta de valor es la visión del propio distribuidor, y realizarnos las siguientes preguntas:

  • ¿Qué beneficio obtiene mi distribuidor si comercializa mis productos o soluciones?
  • ¿El beneficio que obtiene el distribuidor es directo o complementario?
  • ¿Mi producto es clave para el desarrollo de su negocio o complementa su oferta comercial?
  • ¿Le aporta la capacidad para captar nuevos clientes o sólo puede incrementar la vinculación con sus clientes actuales?

La respuesta a estas preguntas se han de transformar en argumentos que ejecuten un desarrollo comercial proactivo de nuestra producto o solución por parte del distribuidor.

La construcción de la propuesta de valor ha de contemplar dos aspectos básicos:

El ofrecimiento u offering: Qué elementos de retribución ofrezco al distribuidor para el desarrollo comercial proactivo de nuestro distribuidor. Este offering no debe estar basado únicamente en un puro margen comercial si no que debe contemplar todos aquellos elementos de marketing y ventas que faciliten el desarrollo proactivo de ventas. Si únicamente basamos nuestro “offering” en un margen comercial estamos dejando nuestro negocio al riesgo de la reactividad del distribuidor.

El otro elemento que debe contemplar la propuesta de valor es el compromiso o “commitment” que debe adquirir el distribuidor. Sí, los distribuidores deben comprometerse con nosotros a realizar actividades orientadas al desarrollo del negocio común.

La construcción de la propuesta de valor debe estar alineada con el perfil de los distribuidores, es decir, que si tenemos diferentes perfiles de distribuidores debemos tener diferentes propuestas valor, una por cada perfil de distribuidor.

Si necesitas desarrollar, revisar o mejorar tu propuesta de valor a tú canal de distribución contacta con nosotros en optimum@optimumventas.com

 

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